家政O2O鼻祖Homejoy之死

　　摘要：美國家政O2O鼻祖Homejoy在運營三年后終告關(guān)閉。其用戶高速增長的背后，是什么讓公司問題重重?團購問題重重，每一單都不盈利;瘋狂增長之下，按需服務(wù)沒有那么簡單。

　　鈦媒體注：Homejoy創(chuàng)始人今年7月在公司官方博客上宣布，由于融資失敗，公司于7月31日關(guān)閉。這家在2012年7月誕生于美國舊金山的公司曾被稱為“家政O2O的鼻祖”：Uber的調(diào)度模式、上門保潔，不到一年半時間即高歌猛進至北美31座城市，并于去年開拓國際市場。

　　O2O近兩年方興未艾，更是巨頭開始搶砸的重要戰(zhàn)略堡壘，然而在不斷催高的估值之下，也因其極高的死亡率，被列為互聯(lián)網(wǎng)泡沫之首，鈦媒體“投資派”將連續(xù)推出O2O死亡僵局之系列典型案例。

　　本文來自Medium網(wǎng)站，是Backchannel專欄作家Christina Farr的文章，由愉悅資本創(chuàng)始合伙人戴汨翻譯，授權(quán)鈦媒體編發(fā)。

　　2013年感恩節(jié)，Homejoy的舊金山辦公室出奇地安靜。

　　這家家庭保潔互聯(lián)網(wǎng)公司正處于爆發(fā)式增長階段，每年只有兩天關(guān)門：感恩節(jié)和圣誕節(jié)。

　　就在這個特定的節(jié)日，由于網(wǎng)站的問題，一個預(yù)訂單被漏過了。Homejoy的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO Cheung沒有在最后一刻取消訂單，而是拿著馬桶刷和吸塵器親自上陣了。

　　“客戶完全不知道”，Homejoy的早期員工Arjun喜歡分享這個故事，以此說明創(chuàng)始人為了成功是多么的決心堅定。

　　家庭保潔是個4000億美金的全球市場，很多人相信有待類似Uber一樣的顛覆。Homejoy是這個市場的先行者。通過算法來連接房屋主人和合同制的保潔工并安排上門服務(wù)，它吸引了那些想在自由職業(yè)經(jīng)濟大潮中找到獨角獸的VC們。Homejoy融到了4000萬美金，Google風(fēng)投和Paypal的創(chuàng)始人都成為了它的投資人。

　　不到兩年，它撞到了南墻。在一段瘋狂增長之后，創(chuàng)始人突然宣布他們燒光了錢，不得不關(guān)門。數(shù)月融資無果，一夜之間，沙丘路上昔日的明星已經(jīng)不僅僅是一個失敗的高風(fēng)險企業(yè)，而成了對整個按需經(jīng)濟的嚴(yán)酷拷問。

　　團購問題重重，每一單都不盈利

　　和Uber、TaskRabbit等知名的按需經(jīng)濟公司一樣，Homejoy把它保潔工當(dāng)成獨立的合同工而不是員工，不管他們工作多長時間。很多訴訟律師不同意這個定位，認為Homejoy變相剝奪了加班工資。倒閉之時，Homejoy面臨4起法律訴訟，一名法官已經(jīng)把司機針對Uber的訴訟轉(zhuǎn)為集體訴訟。合同雇傭體系作為按需經(jīng)濟的成本結(jié)構(gòu)的根本突然開始動搖了。

　　但是，這真的是Homejoy的失敗原因嗎?盡管，Cheung和技術(shù)博客Recode說這些法律訴訟是融不到錢的決定因素。其他人說出了不同的原因。和超過一打前員工的訪談，一個更復(fù)雜的故事出來了。大家確信，法律訴訟不是主要甚至都不是最相關(guān)的原因。

　　事實上，Homejoy身陷遠為迫切的問題，才嚇走了投資人。不斷高漲的虧損、低客戶留存、昂貴的國際擴張成本、平庸的執(zhí)行能力、技術(shù)短板、最好的工人不斷流失和客戶直接簽約。

　　Homejoy最大的問題之一是用戶獲取成本。截止2014年中，成千上萬的人哄搶Homejoy在Groupon上推出的第一次試用只要19.99美金的特惠服務(wù)。而據(jù)前員工講，內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示大部分人并沒有成為回頭客。

　　原來西海岸的運營經(jīng)理Anton講，雖然Homejoy非常清楚對于小公司試圖從Groupon獲取重復(fù)用戶的挑戰(zhàn)。但是，面對主要的競爭對手Handy采取同樣的競爭策略，Homejoy別無選擇。

　　通過秘密渠道獲得的公司財務(wù)分析顯示，只有1/4的用戶在第一個月以后會繼續(xù)使用公司的服務(wù)，而6個月以后，這一數(shù)字低于10%。

　　公司的二號員工Daniel說：

　　“關(guān)鍵的問題是我們從客戶那里沒有掙到足夠的錢。我們花了很多錢獲取客戶，卻沒有真正留住他們?！?/span>

　　盡管客戶流失帶來的虧損不斷攀升，2014年的前幾個月，Homejoy還大幅降低標(biāo)準(zhǔn)價格在多個城市吸引新客戶，企圖保持增長。

　　成本不是唯一的問題。 Homejoy始終無法提供可靠的服務(wù)。很多第一次的用戶要么對清潔的結(jié)果并不滿意，要么遭遇了最后一分鐘訂單取消。

　　當(dāng)創(chuàng)始人開始尋找提升服務(wù)的戰(zhàn)略并試圖找到替代Facebook廣告和Groupon交易的新手段，一切為時已晚。

　　2014年底，據(jù)當(dāng)時負責(zé)增長營銷的Hasan講，公司的營銷團隊試圖校正難看的留存曲線，加大了付費搜索和郵件營銷的力度。目的是希望吸引那些已經(jīng)在尋找保潔工的客戶，而不是撿便宜的人?？蛻舴?wù)團隊也開始試驗獎勵最好的保潔工。盡管有這些努力，Homejoy6個月后還是倒下了。

　　“每一單家庭保潔都不盈利， Homejoy本質(zhì)上是負利潤運營?！?/span>

　　Owyang說。Owyang是一家研究按需經(jīng)濟的公司的創(chuàng)始人。

　　創(chuàng)始人Cheung、Google Venture、Max等，各方都不愿意接受采訪或評論。

　　增長之殤，在30多個城市瘋狂運營

　　把增長看得比收入重要，Homejoy在硅谷創(chuàng)業(yè)公司中遠不是單獨一家。硅谷的投資人了發(fā)表了無數(shù)的博客文章，催促創(chuàng)業(yè)者集中精力增長客戶基數(shù)，未來再思考可持續(xù)的商業(yè)模式。

　　Andreessen Horowitz的合伙人Jeff說：增長是一切行動所在，一起資金所流向。他們是Homejoy的早期天使投資人。

　　很多按需經(jīng)濟公司都依賴這種模式。Uber，最大最成功的代表，花費了巨額做營銷和補貼來吸引用戶。Uber要在全球范圍內(nèi)證明這種商業(yè)模式，仍然有待時日。

　　回頭看，太快的擴張進入新市場是Homejoy的一大挑戰(zhàn)，使公司直接置于風(fēng)險之上。

　　風(fēng)頭最旺的時候，Homejoy在30多個城市運營，包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等。Naskar， 負責(zé)增長的早期員工，一直是到處奔波的狀態(tài)。每進入一個新城市，市場營銷團隊就會炮制優(yōu)惠交易來吸引第一次的用戶。

　　2013年春天，公司20名員工。2年后，全球超過了100多員工，包括城市經(jīng)理、客戶支持和工程團隊?！拔?014年加入的時候，很多新面孔，增長太快了” ，Zietsman說

　　2010年，Cheung姐弟創(chuàng)立了“保潔行業(yè)的Uber”，一路走來頗為不易，開始只是在YC吸引到了很少的錢。 很多早期員工，比如Naskar和Hung，都是Araon Cheung的MIT同學(xué)。公司后來吸引了一些頂尖的高管，比如星巴克的副總裁和Zynga的CFO Vranesh。Vranesh看公司IPO無望就離開了公司。

　　投資人看上對增長很興奮，但是不久裂痕就出現(xiàn)了。很明顯，有些城市并不適合Homejoy的業(yè)務(wù)。Naskar說，在一些廣袤的城市，比如佛羅里達的Tampa和喬治亞的亞特蘭大，很難吸引到足夠的用戶。 在其他一些地區(qū)，一些專業(yè)清潔服務(wù)公司的競爭也非常激烈。他說：

　　“所有的競爭者都用價格戰(zhàn)打擊對手。經(jīng)濟上算并不理想?！?/span>

　　Homejoy的競爭對手從長期看是否能活得好有待觀察。Handy不愿意評論。盡管兩家公司的戰(zhàn)術(shù)很多類似，比如在Groupon上賣便宜的特價產(chǎn)品，不過Handy的高管團隊決定在城市擴張和燒錢速度上都保持謹(jǐn)慎。此外，Handy融了8000萬美金，可以跑得更遠。

　　特別是，Homejoy的激進的國際擴張加速了它的死亡。

　　Jennifer， 運營和產(chǎn)品團隊成員，開始在倫敦的Homejoy工作，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)柏林。 在柏林，保潔工的需求非常旺盛，供給很難跟上。而在倫敦，情況相反?！懊绹淖罴呀?jīng)驗一點都沒有用”，她說。

　　更進一步的是，由于增長高于一切，其他提升留存和降低成本項目被擠到一邊。Zietsman說，管理層的精力被多個語言和無數(shù)的地區(qū)所攤薄，無法集中在基本的供應(yīng)鏈和運營。

　　比如， Homejoy的城市經(jīng)理負責(zé)采購和分配保潔工資源。但是公司并不研究哪些產(chǎn)品是有效并且低成本的，并和供應(yīng)商達成共識。 它也不跟蹤保潔工保證采購但沒使用的保潔資源得到重新利用?？傊?，到處都是虧錢的坑。

　　另一個匿名的員工回憶，一個持續(xù)存在的問題一直讓位于增長。很多個月，創(chuàng)始人都沒有解決算法的一個漏洞，算法給保潔工安排連續(xù)的兩個活但是卻不考慮交通的時間。從布魯克林被分配去新澤西的保潔工通常被安排了30分鐘通過曼哈頓，紐約的人都知道這幾乎是不可能的事。盡管處理保潔工投訴的客戶服務(wù)團隊反復(fù)要求，工程團隊才在幾個月之后著手解決。

　　筋疲力盡的保潔工通常會遲到，然后面對憤怒的客戶。緊張的客服團隊為了安撫客戶，不得不接連不斷的打折。

　　“我們?nèi)蚨荚跓X?！?Zeitsman說，“為了證明估值，我們只在乎增長?！?/span>

　　最讓人沮喪的招聘廣告

　　如果說執(zhí)行是個問題，努力程度絕對不是。Homejoy的員工經(jīng)常14個小時倒班。晚上11點，辦公室通常都有20個人。

　　公司以其員工的努力和沖在一線而自豪。很多新人，不管是高管還是工程師，都要經(jīng)歷保潔測試。Stephanie，以前經(jīng)營自己的小生意，后來加入公司培訓(xùn)新人，開發(fā)了一套教程教員工如何正確地清潔家庭。

　　但是職業(yè)道德并不完全在Homejoy這一邊。

　　2014年底，公司已經(jīng)有身處困境的跡象。CEO Cheung在YC的黑客新聞版上發(fā)了一個招聘貼子—“致未來的Homejoy員工”。 在廣告中，Cheung描述了即使在圣誕節(jié)夜還有多少員工在辦公室加班放著音樂調(diào)試算法。有人評論，這是我看到的最沮喪的招聘廣告。

　　Luongo形容公司是扁平的。高管和經(jīng)理都是和別人一樣挽著袖子干活，不分等級。Adora喜歡坐在員工中間，而不是自己在辦公室。很多前員工形容Adora有魅力，并且有親和力， 并分享了她避免災(zāi)難的決心，比如上面提到的親自上陣。

　　一個匿名的老員工說，創(chuàng)始人過于自信了，B輪融資之后，就不再關(guān)注那些經(jīng)驗豐富的員工，包括高管團隊。創(chuàng)始人都是技術(shù)背景，但是在客服或家庭服務(wù)領(lǐng)域幾乎空白。

　　“建議很少聽得進去。” 這名員工說。 “傲慢情緒不斷滋長， 特別是他們搞定了錢以后?！?/span>

　　公司一度尋找消減成本的方法并試圖縮減客服團隊。雇人從早上8點到晚上8點在不同的時區(qū)回答客戶的電話和問題非常昂貴。不顧高管團隊的不同意見，創(chuàng)始人還是決定裁員。這直接導(dǎo)致客戶等待時間變長，憤怒客戶的抱怨開始涌向社交網(wǎng)絡(luò)。

　　實事求是的講，創(chuàng)始人在最后一年還是招聘到了有經(jīng)驗的高管，特別是星巴克的副總裁Kim. Kim現(xiàn)在負責(zé)家庭服務(wù)團隊。但是很多前員工說，此時為時已晚，因為錢已經(jīng)不夠了。

　　盡管Kim試圖不要讓船撞上冰山，但是已經(jīng)改變不了方向了。

　　工人入不敷出，私下和用戶交易

　　客戶留存不是Homejoy唯一的松動的磚頭，它一直糾結(jié)于如何留住高質(zhì)量的保潔工。

　　作為新來者，Homejoy并沒有付給保潔工和競爭對手Handy一樣的薪水。兩家公司通常利用相同的方式吸引保潔工，比如通過Craigslist廣告或從專業(yè)的家政服務(wù)公司招聘。但是，Handy在很多城市的待遇要更好，或者至少表面上看如此。

　　Homejoy提成以后，一個保潔工通常工作一小時獲得15美金。很多時候，這連交通費都不能覆蓋。于是，很多文章描述保潔工的悲催生活，一天干到晚但是入不敷出。

　　直到最后一年，Homejoy才開始把重點轉(zhuǎn)向保潔工的體驗?？蛻舴?wù)團隊開始試驗新的報酬模型，比如對那些工作時間長或者客戶留存好的保潔工，提高他們的小時工資。

　　當(dāng)Homejoy招聘一個新的保潔工時，它并不知道質(zhì)量如何。不像Uber需要駕駛證，保潔工需要高強度的培訓(xùn)才能把工作干好。Homejoy一直試圖搞清楚哪些保潔工能夠勝任，從而能夠保持他們的忠誠度。

　　工作分類也是一個限制。為了避免訴訟，Homejoy需要滿足IRS規(guī)定，該規(guī)定區(qū)分員工和獨立合同工的差別。最大的一個要素是對工人的控制程度。

　　Homejoy在許多城市舉辦了培訓(xùn)課來給保潔工普及基本知識，但是城市經(jīng)理并不強制要求出席。公司避免強化執(zhí)行統(tǒng)一的著裝或制服，也沒有開發(fā)一套任務(wù)流程要求保潔工完成。

　　Homejoy通用的維持質(zhì)量的方法是，試用保潔工一段時間，如果不行就讓他們離開平臺。這導(dǎo)致兩個常見的問題，要么服務(wù)不可靠比如最后一分鐘取消，要么沒有服務(wù)工人。(Homejoy鼓勵，但是不強制，每周最少工作30個小時。)考慮到獨立合同工的地位，保潔工通常不正式的終止，他們只是簡單的不接受訂單。

　　最后一分鐘取消訂單是讓客戶服務(wù)團隊最頭痛的問題，因為通常只有15%—20%的情況Homejoy能找到替代的工人。問題的根源是在很多大城市，Homejoy并沒有找到足夠的保潔工。短短一條通知，對于大多數(shù)保潔工而言，很難穿越城市準(zhǔn)時到達預(yù)定的客戶家。這時，Homejoy的員工就不得不親自上陣。

　　Colin，33歲，住在Austin，是一家創(chuàng)業(yè)公司的工人，她說，

　　“開始的時候我使用Homejoy，但是后來保潔工經(jīng)常取消，我就開始尋找別的服務(wù)。這不是一個好兆頭?！?/span>

　　那些優(yōu)秀的保潔工有時會和滿意的客戶私下達成協(xié)議，因為客戶發(fā)現(xiàn)通過Homejoy app很難約到他們。這導(dǎo)致支付成本的升高，有些保潔工還甚至吸引了足夠的客戶自己開了公司。

　　Homejoy面對這種所謂去中介化的挑戰(zhàn)的唯一應(yīng)對，就是停止和這些搶客戶的保潔工合作。但是，保潔工是否私下達成交易很難搞清楚。直到后來，Homejoy嘗試讓客戶容易的預(yù)定到同樣的保潔工，這個問題才算得到解決。

　　按需服務(wù)是有挑戰(zhàn)的事情

　　一些前員工說，他們很遺憾Homejoy沒有更加深入的參與關(guān)于按需經(jīng)濟勞動力市場的辯論。這個門類在美國沒有清楚的定義，但是在國外有一些先例。一個方法是從屬合同工，這種模式給工人更多的保護，包括終止工作后的的補貼方案。

　　事實上，Homejoy的高管一致保持沉默。

　　另外一些專家說，Homejoy的根本問題并非創(chuàng)始人在勞工經(jīng)濟和政策上的立場。更大的問題是按需經(jīng)濟本身的經(jīng)濟模型，雖然在交通和一些特別的工作領(lǐng)域有效，是否也對保潔市場有效。

　　保潔工需要更高程度的培訓(xùn)，很多人自己做自己的生意掙到的更多?？紤]到1099模型的限制，培訓(xùn)工人提供穩(wěn)定高質(zhì)量的服務(wù)是有挑戰(zhàn)的事情。

　　用戶一側(cè)，需要一定程度的信任才能讓陌生人進入家庭，而且獨處幾個小時。對于那些愿意承擔(dān)風(fēng)險的人而言，每個家庭都不一樣，每個用戶的期望也不同。

　　“我們夾在中間，既要對客戶負責(zé)，又無法在服務(wù)的質(zhì)量上承擔(dān)更多的職責(zé)?！?Zietsman說，”我們無法培訓(xùn)我們的保潔工到一定的固定標(biāo)準(zhǔn)，因為法律在那里。"

　　Owyang, 密切關(guān)注這個領(lǐng)域的一個分析師，說技術(shù)驅(qū)動的家庭清潔服務(wù)能否成功仍然有待觀察。 但是很可能，Handy和TaskRabbit能從Homejoy學(xué)到東西。在關(guān)門之前，Homejoy嘗試了一些新的服務(wù)，比如地毯清潔，這有助于他們獲得一些急需的現(xiàn)金流。

　　短期看，技術(shù)巨頭比如Google和Amazon也可能進入這個市場。Google已經(jīng)收了Homejoy的人，包括前COO和很多工程師，顯示了其對保潔和其他家庭服務(wù)市場的興趣。

　　即使這樣，Owyang預(yù)測，通過新的勞工分類條例來解決目前市場由按需經(jīng)濟帶來的振動，仍然需要數(shù)年的時間。

　　即使那個時候，他說：“ 很多的按需服務(wù)公司仍然前景不定?！?/span>