騰訊市值憑什么成為亞洲第一？

　　騰訊為何能取得如此輝煌的成就？騰訊市值憑什么成為亞洲第一？2015年4月13日，騰訊市值首次超過2000億美元，是繼阿里巴巴之后中國第二家市值過2000億美元的公司，也是當時市值最高的互聯網公司；2016年9月5日，騰訊又以2565億美元的市值力壓中移動、中石油、中石化等巨頭，成為亞洲市值最高的公司！騰訊的市值再一次被刷新，中國互聯網企業(yè)、中國企業(yè)的的歷史也再一次被刷新。

　　然而，這不只是過去，更不是結束，很有可能是一個新階段、一段新傳奇的開始！摩根大通日前發(fā)表研究報告指出，騰訊手機游戲業(yè)務展示了比預期強勁的勢頭，對騰訊給予“增持”評級，2017年6月目標價260元，相信長遠股價可升至300元。另外，花旗證券、高盛、瑞士信貸等多家投行都對騰訊持“買入評級”。

　　秘密1：創(chuàng)新

　　用 “叢林法則”逼出的“創(chuàng)新”。

　　所有互聯網公司，即便如B.A.T這樣的互聯網巨頭，都永遠離不開一個重要的命題——創(chuàng)新。對于互聯網公司來說，這是衡量企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的“刻度尺”，更是安身立命的“壓箱寶”。尤其對于互聯網公司來講，不主動探索企業(yè)創(chuàng)新之路，在互聯網“叢林法則”中毋寧于坐以待斃。

　　那么，騰訊為什么會屢屢成功，即便在某一領域出手得較晚，往往也會后來居上并登峰造極呢？正是在于“創(chuàng)新”這兩個字，一種真正意義上的創(chuàng)新。事實上，騰訊是一家極其重視創(chuàng)新，并且每時每刻都在創(chuàng)新的企業(yè)。其創(chuàng)新模式已經成功到了足以開山立派，貼上企鵝的標簽，命名為“騰訊式創(chuàng)新”的程度。

　　就騰訊的創(chuàng)新模式來說，可以分為以下三點：

　　1.拒絕模仿

　　騰訊知道，他不可能永遠是那個第一個想到新點子的人，對于這點，他不以為恥，反而積極努力地去向競爭對手不斷學習。學習是光榮的事情。但騰訊更講求的是學習成果，拒絕模仿和簡單的傳承，而是深入分析、仔細思考、認真理解這些產品背后的邏輯，然后去不停迭代、不停創(chuàng)新，并最終超越這些產品，取得成功。

　　2.本地化創(chuàng)新

　　騰訊在產品創(chuàng)業(yè)時都有自己的邏輯和選擇，也會選擇自身有優(yōu)勢的項目，并根據對中國用戶的理解，來改造產品，這就是所謂的本地化微創(chuàng)新。例如CF在引進后考慮到國內絕大部分玩家不在意槍支彈道的真實體驗，反而喜歡彈道不確定命中的感覺，便將CF的彈道設計的不再那么規(guī)范與真實。又如14年的微信紅包，變是利用了廣東地區(qū)春節(jié)發(fā)紅包的年俗，方便了老板們，最后口碑相傳以至于全國性流行。

　　3.教科書式的商業(yè)模式創(chuàng)新

　　QQ在推出時并沒有找到比較明確的盈利模式，而是在一步步迭代、摸索中找出一條又一條前人沒走過的路。這其中包括手Q、QQ會員、QQ秀以及最后集大成的：QQ個帳。這其中每一個都是在當時極致的商業(yè)模式創(chuàng)新，而QQ個帳更是為后來騰訊其他需要支付的業(yè)務打下了堅實的基礎。騰訊能在不斷創(chuàng)新中走出一條前人未走過的路，原因有以下幾個：一是不為創(chuàng)新而創(chuàng)新，二是創(chuàng)新需從細節(jié)入手，由這些細節(jié)堆疊形成用戶有感的體驗。另一側面是騰訊的文化價值觀“一切以用戶價值為依歸”，不做讓用戶無感的創(chuàng)新。

　　綜上，“騰訊式創(chuàng)新”內容精深博大，概括起來可以歸納于三個方面：

　　第一，騰訊式創(chuàng)新深入骨髓，雕刻在企業(yè)DNA之中，是一種與生俱來的天賦；

　　第二，騰訊式創(chuàng)新基于敢于“偷竊”，但是拒絕模仿，是更深層次的創(chuàng)新；

　　第三，騰訊式創(chuàng)新并非偶爾靈感火花的迸發(fā)，而是在一套完整機制下的邏輯產物，足以保證其創(chuàng)新的可復制性和可延續(xù)性。

　　秘密2：產品

　　產品化一切。

　　互聯網界的BAT各具特色：百度以技術為導向，阿里巴巴以商業(yè)和運營為導向，而騰訊則以產品為導向。也正因此，馬化騰在騰訊內部除了董事會主席兼首席執(zhí)行官以外還有另一個職位：騰訊首席體驗官。

　　面向用戶，背靠老板。這是騰訊各個產品團隊做事情的指導思想和習慣性原則。在騰訊，做產品的指導思想是以用戶為中心。一項產品從設計到研發(fā)，并不是由老板來決定，而是通過團隊內部人員通過對用戶需求的判斷而設計出來，并在開發(fā)過程中不斷收集用戶反饋意見進行產品優(yōu)化產生的。無論是普通員工還是高層領導，都在時刻把握用戶需求動向，保持與用戶緊密的聯系和溝通。這就體現出了騰訊深諳服務用戶之道，因為產品本來就是為用戶服務，而不是以老板意志為轉移的。為了切實貫徹這一理念，就連員工的績效也是由用戶滿意度決定，而不會因為老板的意愿而改變。

　　在騰訊的企業(yè)文化中，最核心的內容就是產品文化。而騰訊所有的業(yè)務都在以產品化的方式運作著，即是：產品化一切。其核心要義是把著眼點集中在產品而非環(huán)節(jié)上，這也是騰訊和很多企業(yè)不一樣的地方。

　　“產品化一切”是騰訊做事、分工和發(fā)展的基本思路。騰訊的各類業(yè)務，無論是內部業(yè)務還是外部業(yè)務，乃至分工協同（騰訊的各個BG）、績效考核（SABC做產品的方式考核）、效果評估（績效考核規(guī)則預熱、反饋、執(zhí)行、改進）等，都以產品化的方式進行組織。

　　不僅如此，就連對于內部的支持管理、代碼管理、OA辦公，乃至于招聘、離職、班車等這類通常由企業(yè)的行政部門、文化建設部門或HR部門所承擔的基礎性服務，騰訊也依然以產品化的方式提供給業(yè)務部門。

　　秘密3：用戶

　　以用戶價值為依歸：發(fā)現需求而不是發(fā)明需求。

　　絕大多數時候，用戶并不會把問題直接反饋給產品經理和產品提供商?？赡苁且驗榇蟀l(fā)雷霆，怒而離去；也可能是因為產品設計非常復雜，讓用戶無法把心聲傳達出去；當然，還有很大一部分沉默的用戶會選擇就這樣算了吧。

　　以上，不管哪一種形式，對于互聯網團隊來說都是很悲哀的。因為沒有及時洞察用戶需求而失去用戶的互聯網團隊不在少數。而這，是騰訊與大部分公司的第三個不同之處。

　　1.成為用戶

　　張小龍曾經說，“喬布斯可以1秒鐘變成小白”。他的意思是指喬布斯可以瞬間讓自己站在“小白”的視角上去看待一款產品，所以才讓蘋果取得了巨大的成功。以此為標準的話，馬化騰需要1分鐘的時間讓自己變成小白，而張小龍則需要5分鐘。至于現在很多的互聯網產品經理，即便花上3天也變不了“小白”。專業(yè)，有時候反而成為產品經理的思維束縛。而騰訊非常明確的知道：只有那些能夠迅速成為“小白”的互聯網經理，才是優(yōu)秀的人才。

　　2.懂得用戶

　　騰訊有一個著名的“千百十”法則，即要求每個產品經理每周至少去看1000篇帖子、100篇博客、做10個用戶調查?？雌饋硭坪跤行┖唵未直?，但其背后的寓意卻非常明顯，就是要求產品經理通過這種方式，主動收集真實的用戶反饋信息，挖掘出產品的問題。通過蛛絲馬跡準確獲取與產品相關、與用戶相關、與操作相關的真實信息，再大力挖掘信息背后的原因，掌握用戶的使用習慣和使用心理，并最終優(yōu)化出符合用戶訴求的產品，是優(yōu)秀的產品經理必備的技能。

　　3.超越用戶

　　不管QQ還是微信，沒人敢保證一個產品、一項服務可以永久不變。人性本身就是喜歡更新的，即使企業(yè)什么錯都沒有，但“年齡”老了就是最大的錯。這種思想和常理的商業(yè)想法不一樣，騰訊知道，作為互聯網產品，如果希望保持日久常新的狀態(tài)，就要始終保證被主流的用戶群體所喜歡。要給用戶更好的體驗，不僅需要懂得用戶，更需要超越用戶，比用戶更懂用戶。

　　創(chuàng)新、產品和用戶是騰訊的核心競爭力，是幫助它取得輝煌成就的核心要素，但是它的成功是系統化的，非局部的；是必然的，而非偶然的。所以，除了創(chuàng)新、產品和用戶3個方面外，騰訊在戰(zhàn)略、管理、文化、員工、運營、研發(fā)等6個方面也都極為優(yōu)秀，值得我們去深入研究，《騰訊之道》這本書從騰訊內部視角對這幾個維度也進行了深入的闡述。

　　我們期待騰訊的下一個里程碑：市值突破3000億美元！

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