大潤發(fā)為什么最終選擇的是阿里？

　　大潤發(fā)終于為自己找到了一個“好爸爸”，大潤發(fā)為什么最終選擇的是阿里？阿里宣布將以約224億港元（約28.8億美元）入股高鑫零售，持股36.16%。

　　正是大潤發(fā)的母公司——潤泰集團此次向阿里轉讓其所持有的高鑫零售股權。交易完成后，潤泰集團占高鑫零售的股份降至4.6%，歐尚零售持股約為36.18%，也就是說，阿里距離高鑫零售的第一大股東，僅有0.02%的一步之遙。

　　這個交易，已經為未來留下了足夠大的伏筆和想象空間。

　　如果說入股百聯(lián)是阿里落下的一只靴子，那么，完成對大潤發(fā)的“收編”，則是阿里更重要的那一只。某種意義上說，這是阿里對實體商業(yè)施展并購大法以來，收獲的最有價值的一筆線下零售資產。

　　因為，大潤發(fā)、歐尚總計在中國市場上有446家大賣場，2016年營收1000多億元。其中，大潤發(fā)占絕大部分門店數(shù)，其占全國大賣場市場份額比重超過14%——百聯(lián)雖然也是個巨無霸，但就全國影響力而言，大潤發(fā)和歐尚才是真正的王者。

　　如果說阿里此前的投資都是在打地基，那么從今天開始，一個關于中國零售業(yè)的新時代自此正式開啟。

　　線上企業(yè)與線下零售的整合，大潤發(fā)和歐尚絕不是最后一個。

　　今年2月，就傳阿里正和大潤發(fā)洽談收購事宜。但隨后大潤發(fā)黃明端予以了否認，說只和蘇寧有過接觸。隨后，不少業(yè)內人士也據(jù)此附和，說這是一個謠言。

　　如今，謠言再一次被證明是遙遙領先的預言。

　　事實上，這不是謠言，也不是預言，這是趨勢——沒有誰可以阻擋這樣的趨勢。

　　潤泰集團的退出并不讓人意外。零售業(yè)資深人士、基信商業(yè)CEO趙鑫告訴《靈獸》，大潤發(fā)很早以前就一直希望變現(xiàn)——最早是希望通過整體打包出售給歐尚，但最后雙方以合作的方式上市，也就是后來誕生的高鑫零售。

　　對于潤泰集團來說，在業(yè)績增量上已難看到更大空間的情況下，放手大潤發(fā)應該是一個早就擺上日程的戰(zhàn)略。

　　顯然，苦等多年后，出讓給阿里，對大潤發(fā)來說其實是一個更好的結果。從另一個角度說，第二大股東的代價就是200多億港幣，除了阿里，也很難有企業(yè)有實力接下高鑫零售的盤子。

　　趙鑫表示，大潤發(fā)在三四年前就開始遇到發(fā)展或者說增長上的瓶頸（雖然增長，但同比在持續(xù)下滑），單靠自身和以往的模式已經很難再有大的突破，外力的借助是最好的一種方式。

　　實體店的增長乏力，大潤發(fā)本寄望于飛牛網在新的市場形勢下扳回一局，但幾年過增，飛牛投入不菲，卻一直看不到能在線上擠得一席之地的前景：根據(jù)高鑫零售2017年上半年財報顯示，截至2017年6月30日，飛牛網交易總額達18億元，是去年同期的兩倍，且持續(xù)減少虧損。如果根據(jù)這樣的發(fā)展趨勢，飛牛網有望在2019年到2020年盈利，但其中變數(shù)太多。

　　同時，大潤發(fā)開拓的其他業(yè)務也大多處于初級或探索階段。有觀點認為，黃明端是陸戰(zhàn)之王——這一稱號應該說并不為過，但陸戰(zhàn)之王，面對?？找惑w的多維變局，卻也很難短期完成大潤發(fā)的全面轉身。

　　自己革自己的命，絕不僅僅單純是痛的問題，而真的是會要命的。對于高鑫零售而言，需要的不只是革命的勇氣，而是要有置之死地而后生的決心和魄力，嫁接新的思維和新的技術，并且尤其需要更充裕的資本來實施400多家大賣場的“外科手術”。

　　在一眾朝線下滲透的電商巨頭中，靈獸君認為，阿里是大潤發(fā)現(xiàn)階段最適合的選擇。從另一個角度來說，第二大股東的投入就要200多億港幣，除了阿里，也很難有企業(yè)有實力接下高鑫零售的盤子。

　　與友商不同，阿里是在提出新零售概念后，最先通過資本、技術去推動這一概念落地實踐、也是目前初現(xiàn)成果的企業(yè)，無論是盒馬鮮生，還是家時代、智能母嬰室、無人超市等創(chuàng)新業(yè)，以及與銀泰、寧波三江等實體商業(yè)通過線上線下融合實打實地在體驗、場景和業(yè)績上的多重提升，都是大潤發(fā)最需要的解決方案。

　　而對黃明端來說，大潤發(fā)最迫切的是快速升級、快速看到市場反饋的效果，應該說，阿里可以提供這樣的解決方案。

　　靈獸曾分析指出，如果不加速合作和融合，大潤發(fā)的衰敗就是一個大概率事件。但隨著阿里的介入，它的未來再次充滿了想象空間。

　　目前來看，大潤發(fā)的管理層也普遍對與阿里的合作持歡迎態(tài)度。一位大潤發(fā)高管表示，整體來看，這是強強聯(lián)合，對大潤發(fā)來說是一個利好。另一位不愿透露姓名的高管亦稱，阿里的入股，增強了大潤發(fā)管理團隊對于未來的信心——在實體商業(yè)遭遇業(yè)績天花板的當下，這樣的信心尤為重要。

　　黃明端在今天的新聞發(fā)布會上也表示：“高鑫零售心目中的最佳的電商巨頭、也是我們的戰(zhàn)略合作伙伴，就是阿里巴巴?！?/p>

　　黃明端又一次抓到了一副好牌，剩下的就看如何出牌了。

　　作為中國大賣場之王，就算是這一業(yè)態(tài)正在逐步衰落，大潤發(fā)仍然有著不少談判的籌碼，至少，它是中國市場上運營能力極強、也是極少數(shù)有著完善供應鏈體系的的零售企業(yè)——這一點，從整個行業(yè)下滑尤其是大賣場業(yè)態(tài)在中國市場上業(yè)績持續(xù)下滑的嚴峻形勢下，大潤發(fā)仍能頑強地保持著增長就可見一斑（高鑫零售前三季度實現(xiàn)收入790.30億元，較上年同期的773.19億增長2.2％；利潤23.15億元，較上年同期的20.31億增長14.0％）。

　　另外，盡管一直慢半拍，但大潤發(fā)依然中國實體零售企業(yè)中最敢在新的商業(yè)模式轉型上真金白銀投入的企業(yè)之一，無論是飛牛網的電商平臺，還是便利店、無零售，亦或最近幾天公布的涉足B2B領域，雖然未見太大成效，卻始終在不斷嘗試（靈獸君也認為，大潤發(fā)僅憑自己折騰基本沒戲），僅這一點就比大部分零售企業(yè)要強。

　　站在大潤發(fā)的角度，如果我是黃明端，如果必須和阿里合作，我一定希望借助阿里的用戶、流量、技術和資金，但要能最大程度保留大潤發(fā)的企業(yè)文化和營運策略。

　　但阿里是不是也這么想？換成我是阿里，不管是戰(zhàn)略投資當個二股東，或者成為控股股東，都希望有一定的主導權，在這個實體商業(yè)的標桿身上，實踐線上大數(shù)據(jù)和線下渠道的深層次融合，給新零售戰(zhàn)略找到更強大的支點。

　　暫且不論未來大潤發(fā)能否持續(xù)保留企業(yè)文化營運策略，總體而言，事實正在朝這個方向發(fā)展：

　　一是，根據(jù)大潤發(fā)的回應，董事長黃明端仍將執(zhí)掌企業(yè)，原有高管團隊也將保持不變，這一點很符合阿里的并購風格，其所收購的零售企業(yè)目前基本都保持原有團隊；另外，實話實說，至少截至目前，還沒有比黃明端更合適的能帶領大潤發(fā)繼續(xù)完成升級的人選。所以，阿里暫時也沒有任何理由會去讓另一個人代替黃明端的位置。不過，阿里入股后，大潤發(fā)的飛牛網應該也就此斷了做平臺電商的念想了。

　　二是，根據(jù)阿里的規(guī)劃，雙方將以大數(shù)據(jù)和商業(yè)互聯(lián)網化為核心進行新零售改造。其中門店升級是最核心的一環(huán)。未來幾年，雙方將對高鑫零售在全國的446家大賣場進行新零售升級。

　　這才是這個大新聞的大看點之一，因為這真正意味著，占據(jù)中國零售市場絕對主流的大賣場業(yè)態(tài)將迎來具革命性的升級與創(chuàng)新，以前的種種不過是小打小鬧。而且這種創(chuàng)新與升級將走在國際零售業(yè)的前列，某種程度上說，這是中國本土零售對長期以來占據(jù)優(yōu)勢的國外零售業(yè)的彎道超車。

　　另一個值得重視的動向是，這場升級與創(chuàng)新，本質上是由資本推動、技術驅動，而并非是實體零售企業(yè)內部推動的。

　　也就是說，一個資本和技術決定商業(yè)未來的時代，已經赤裸裸地呈現(xiàn)在實體商業(yè)面前，你愿意接受也好，不愿意接受也罷，都不可能阻擋它的前進步伐。

　　對于實體商業(yè)來說，這不算是一個好消息，但也不算是一個壞消息。

　　正如實體商業(yè)新生代的代表、安徽樂城股份總經理王衛(wèi)點評道：既要看到電商企業(yè)的實力，也要看到實體商業(yè)的價值，實體店估值會越來越高，資本會推動區(qū)域壟斷企業(yè)誕生。

　　有道理。但是，留給大部分中國實體商業(yè)企業(yè)繼續(xù)觀望和等待的時間，已經不多了。

　　蘇寧、銀泰、三江、盒馬、百聯(lián)、新華都、大潤發(fā)、歐尚......實體零售的巨頭們正一個又一個的投入懷抱，阿里在不斷充實新零售的線下戰(zhàn)隊。

　　如果我們將阿里入股或控股的實體零售企業(yè)的體量做個簡單的加法，就會發(fā)現(xiàn)規(guī)模之巨大——短短三兩年間，阿里已悄然成為中國實體商業(yè)的“超級航母”，如果加上線上的體量（去年阿里線上交易3.7萬億元，已超越沃爾瑪去年銷售4859億美元），阿里已經是全球最大的零售企業(yè)之一。

　　顯然，阿里追求的絕不僅僅是體量上的龐大。

　　有分析認為，如果把新零售比作一個超級產品，由阿里全資控股的銀泰商業(yè)升級改造，可以看作是產品的內測過程；與上海百聯(lián)的戰(zhàn)略合作，則是產品公測；與高鑫零售的牽手，宣告了產品的正式上線。

　　阿里表示，未來，盒馬模式輸出將成為與商超企業(yè)合作的主要形式，百貨、購物中心、便利店等其他業(yè)態(tài)也將不斷產生新的標桿和樣板。這么明確的表示，大潤發(fā)門店的未來也就不難猜測：

　　1、大潤發(fā)門店升級將“復制”盒馬

　　根據(jù)盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅在天貓雙11活動現(xiàn)場披露的數(shù)據(jù)，截至目前，盒馬鮮生已實現(xiàn)用戶月購買5次的高黏性，其坪效是傳統(tǒng)超市的3-5倍，線上訂單占比超過50%。顯然，盒馬已經初步具備向外整體輸出標準的能力。大潤發(fā)的門店也是最適合盒馬模式的復制，這意味著盒馬模式將在全國遍地開花。

　　但需要思考的是，在這一模式的升級改造中，未來是以盒馬為主導，還是以大潤發(fā)為主導？目前來看還值得觀察。不過，對阿里來說，誰主導并不重要，重要提這一模式是要不斷在市場上驗證、完善后，迅速推廣落地，成為新零售戰(zhàn)略中最具競爭力的一環(huán)。站在我的立場分析，結論也很簡單：誰要是成為這條路上的障礙，誰就必須讓路。

　　2、從技術上“武裝”大潤發(fā)和歐尚，實現(xiàn)門店數(shù)字化

　　阿里巴巴集團CEO張勇指出：阿里與高鑫零售的合作意味著零售業(yè)將實現(xiàn)以條形碼掃描為代表的IT時代向以大數(shù)據(jù)和線上線下融合為代表的DT時代躍遷，這在全球商業(yè)史上具有里程碑式的意義。

　　張勇稱，大潤發(fā)和歐尚新零售轉型的核心是首先要完成數(shù)字化轉型，為下一步打下基礎。實體門店的數(shù)字化轉型包括商品數(shù)字化、客流數(shù)字化、整個經營場所數(shù)字化。在這個基礎上，使得人、貨、場數(shù)據(jù)被實時采集、實時應用，這是未來產生化學反應的前提。

　　阿里將以大數(shù)據(jù)和商業(yè)互聯(lián)網化為核心，通過全面數(shù)字化完成線上門店“人、貨、場”的重構和升級，融合3家企業(yè)的資源，借力阿里巴巴的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，推進門店數(shù)字化，并將新零售解決方案應用于大潤發(fā)與歐尚門店，包括線上線下一體化、現(xiàn)代物流及個性化的消費體驗。

　　3、大潤發(fā)和歐尚或將與天貓一同肩負起天貓小店的重任

　　阿里欲在2018財務打造1萬家天貓小店，而目前傳統(tǒng)的夫妻老婆店和雜貨店全國有近700萬家，市場空間巨大，改造升級這些傳統(tǒng)小店，將之納入新零售解決方案體系，是阿里未來線下戰(zhàn)略極為重要的一部分（京東也在這么做）。

　　這一本由阿里零售通承擔的任務，未來因為有了大潤發(fā)和歐尚而變得更有看點。大潤發(fā)前幾天也宣布了全新的進軍B2B領域——推出“大潤發(fā)e路發(fā)”，至今已迭代了8個版本，目前擁有20萬用戶。大潤發(fā)飛牛網聯(lián)席CEO袁彬表示，“大潤發(fā)e路發(fā)”計劃征招10000個城鎮(zhèn)代理，開設10000家飛牛便利。

　　袁彬表示，大潤發(fā)e路發(fā)的供應鏈將與大潤發(fā)供應鏈打通，以全國400家門店為倉，輻射全國200個城市，將優(yōu)質、低價的商品輸送到三四線城市。大潤發(fā)每個城市的每一個門店都是“e路發(fā)”的前置倉，全國門店涉及到B2B的業(yè)務人員有3000人，負責倉儲、配送和地推——它區(qū)別于其他全品類B2B平臺的優(yōu)勢就是生鮮。大潤發(fā)每家門店都配備“六星級”的生鮮倉，物流全程冷鏈，包含冷凍冷藏，這對小店很有吸引力。

　　如果大潤發(fā)單搶匹馬殺入這一領域，不能說沒有機會，但包括零售通、新通路、本來集市、易訂貨、掌合天下、供銷e家、中商惠民等一大批或大或小的勢力早已深入到渠道最末端的供應鏈市場，要在一片紅海中再殺出一條血路，恐怕并不容易。

　　不過，隨著11月20日阿里的介入，大潤發(fā)的B2B業(yè)務可能會迎來一個完全不一樣的未來。這家有著線下完善供應鏈體系和運營經驗的企業(yè)，如果與阿里的零售通形成合力，則在這一領域的競爭中，阿里將較同行擁有更大的資源和優(yōu)勢。當然，這種兩個系統(tǒng)在數(shù)據(jù)、信息、物流上的全面打通并不容易。

　　拿出上千億的資金來開拓新零售戰(zhàn)略中的實體商業(yè)陣地，你可以說阿里是土豪，或者說未來不一定都能成功，但客觀而言，作為一家已經相當成功的企業(yè)，你不能不佩服它的勇氣和魄力——至少在實體商業(yè)中，我們從未看到。

　　有人說，阿里目前收購的線下企業(yè)尚無爆發(fā)的，阿里收購的套路是用錢買資源，整合并非易事。但要知道，羅馬不是一天建成的。阿里的目標不是用錢砸出簡單意義上的商業(yè)疆域的開拓，而是要以互聯(lián)網的技術、產品和理念，改造零售業(yè)的基因。

　　過去一年，阿里巴巴一直在勾勒新零售的輪廓，阿里也將今年的天貓雙11稱之為一次檢驗新零售的“大閱兵”：在1682億元成交額之外，10萬家智慧門店讓品牌與消費者無縫銜接；60個品牌與天貓聯(lián)合打造雙11智慧快閃店展示了品牌的科技產品和互動形式；遍布11個城市50余個商圈的“捉貓貓”收獲5000萬人參與。超50萬零售小店落地、百萬門店線上線下打通，讓今年的天貓雙11成為商業(yè)社會一次全球商業(yè)大協(xié)同。

　　三江購物多家超市完成數(shù)字化改造后，7月線上交易金額已超過門店總量25%，并獲得大量新會員，同時老會員成交額也增長18%。雙十一期間，全國51家銀泰商場雙11客流同比增長59%，銷售同比增長54%。服飾行業(yè)僅300家品牌的5萬門店雙11當天的服務數(shù)就增長了235%，優(yōu)衣庫當天的全渠道成交同比增長3.5倍。

　　阿里前不久還與石基信息簽訂了協(xié)議，以不超過5億美金收購其旗下石基零售38%的股權（石基零售旗下?lián)碛虚L益科技、富基融通科、科傳科技、上海時運技術等零主要零售信息化解決方案企業(yè)）——阿里希望整合線下零售的信息流、資金流以及供應鏈體系，它也已經具備這樣的整合能力，截至目前還沒有其他任何一家企業(yè)可以做到。

　　從這個角度去看，入股高鑫零售稱得上是一件大事，比以往入股的企業(yè)的戰(zhàn)略意義都大，但仍然只是阿里戰(zhàn)略布局中的一個節(jié)點，一如張勇所說，是“完善快消品特別是食品領域的線下布局。“

　　在靈獸看來，阿里謀局長遠，圖的不是一時的業(yè)績，而是要實體商業(yè)的脫胎換骨，在對傳統(tǒng)商業(yè)的升級中，也實現(xiàn)自身企業(yè)戰(zhàn)略的再一次轉身——這既是對中國商業(yè)升級的探索，也是對阿里自己未來的一次押注。

　　這一定會導致中國零售業(yè)的變天。就如靈獸在《2018年中國零售業(yè)發(fā)展預測中》指出的，你是主動投誠呢，還是等著被俘虜呢？或者，你也可以堅守，成為區(qū)域市場上的一極——只有極少數(shù)的企業(yè)配得上這樣的資格。

　　在一個全面開放和合作的時代，封閉和保守的結果只能是消亡。零售業(yè)沒有任何理由去拒絕這樣的融合，因為誰拒絕，誰就是在拿自己的未來開玩笑 。

　　一如商務部發(fā)布的《走進零售新時代——深度解讀新零售》所言，實體零售與電商已非對立關系，融合發(fā)展成為必然趨勢，我國開始進入了線上、線下、物流、技術和大數(shù)據(jù)高度融合的新零售時代。實體零售5年來首次回暖，社會零售也因此進入黃金期。

　　但這不代表你的企業(yè)也會分享到這份紅利——假如你再不擁抱這個前所未有的時代。因為，沒有技術武裝的零售，未來將會一文不值。

　　前兩天，看了《覺者》系列梁冬對話華大基因CEO尹燁的訪談，其中幾個觀點讓人印象深刻：

　　1、技術的發(fā)展從來不人的意志為轉移。有時候技術和魔術，封建迷信和科學，是很難分得清楚的，因為今天的我們能夠實現(xiàn)的事，對于過去而言都是“不可能”。我們無法想象到2100年的時候，大家怎么去看待今天的技術，但確定的是，技術的發(fā)展是從來不以人的意志為轉移的。

　　2、什么是“技術”？在過去異想天開；在今天勉為其難；在未來習以為常，這叫“技術”。他講了一個羅伯特·愛德華茲與第一個試管嬰兒的故事。1978年，第一個試管嬰兒成功了。出來的時候大家就罵他，這是個惡魔。說他干預了這么多年，我們人類自然繁殖的一個規(guī)律。2010年，羅伯特·愛德華茲做的第一代試管嬰兒變成了人父人母，他因此獲得了諾貝爾獎，瞬間從“惡魔”變成了“送子觀音”。

　　我們現(xiàn)在看到的阿里等互聯(lián)網巨頭利用技術來改造零售基因的戰(zhàn)略，難道不正是如此嗎？