東芝尼康敗退的背后，打敗企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)魔咒怎么破？

　　東芝尼康敗退的背后，打敗企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)魔咒怎么破？最近一段時間，我們在短短的幾個月的時間里見證了諸多大企業(yè)的敗局，前有尼康關(guān)閉中國工廠，后有東芝賣資產(chǎn)求生，在這些傳統(tǒng)企業(yè)巨頭的背后似乎都有著一種讓人看不見摸不在的力量，他們來源于無形，仿佛從一個極高的維度從天而降，給整個產(chǎn)業(yè)帶來了毀滅性的打擊，對于任何人來說這個東西的名字大家都不陌生，這就是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借著互聯(lián)網(wǎng)的雷霆萬鈞之力，每每出手都會給傳統(tǒng)企業(yè)以當頭痛擊，這種降維打擊讓傳統(tǒng)企業(yè)幾乎沒有招架之力，今天我們就來聊聊傳統(tǒng)企業(yè)終被互聯(lián)網(wǎng)殺死的魔咒怎么破？

　　一、傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)夢靨

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)就是一個揮之不去的噩夢，本來已經(jīng)占據(jù)市場絕對優(yōu)勢，甚至已經(jīng)形成市場壟斷的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭，幾乎是一覺醒來，以馬云為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就已經(jīng)殺到門口，他們手段新穎，手法多元，進攻方式更是雷霆萬鈞，往往用摧枯拉朽之勢讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎沒有防守之力，在這種勢如破竹的攻擊面前任何反抗都是徒然，即使將企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化了，也難以真正和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在同一起跑線上競賽，似乎互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了傳統(tǒng)企業(yè)的一個魔咒。

　　原先，面對著這些問題我也是百思不得其解，然而美軍特種作戰(zhàn)司令長官斯坦利麥克李斯特爾在其著作《賦能》一書中卻給出了一個讓人意想不到的答案。在駐伊拉克的美軍中，美軍似乎總是在與對手的競爭中棋慢半拍，雖然擁有著無與倫比的優(yōu)勢，卻在和對手的競爭中往往事倍功半，使不上勁來，這個情況與我們傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭是何其之像，究其根源在于以下幾個方面：

　　一是大企業(yè)決策傳遞的時代滯后。對于大企業(yè)來說，尤其是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)巨頭來說，多年科學管理模式和企業(yè)組織架構(gòu)，讓企業(yè)塑造了一個極為龐雜的企業(yè)組織傳遞流程，這個流程在前互聯(lián)網(wǎng)時代尤其是工業(yè)時代由于其強有力的控制力讓企業(yè)獲得了極大的成功，然而面對著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭，一切似乎都變了模樣，互聯(lián)網(wǎng)時代一切都瞬息萬變，一個情況往往幾個小時甚至幾分鐘之后就不再是之前的樣子，但是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部卻有著涇渭分明的企業(yè)管理組織，任何一個決策都需要經(jīng)過很多道具體的流程，這些流程在多年的運行中非常有效地避免了決策出錯的問題，然而面對著互聯(lián)網(wǎng)的競爭，企業(yè)也就用著自己的路徑依賴，希望通過傳統(tǒng)的套路解決問題，然而就像美軍與其敵人的爭斗一樣，對手的組織結(jié)構(gòu)簡單短小精干，等美軍反應過來的時候，早就失去了戰(zhàn)機，這就是為什么美軍在伊拉克永遠是疲于應付，而傳統(tǒng)企業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)的競爭中同樣腹背受敵，這就是原因。

　　二是互聯(lián)網(wǎng)化不僅不是良藥更是毒藥。那么既然決策流程那么冗長，我們能不能把企業(yè)的決策流程，把信息的傳遞互聯(lián)網(wǎng)化呢？通過微信、釘釘、往來等等社交工具將市場的信息第一時間傳給企業(yè)決策層，然后立即決策是不是就能解決問題了呢？然而，往往事與愿違，反而企業(yè)進入了更加糟糕的地步，長期以來為什么會這樣？很多人都是丈二和尚摸不著頭腦，然而斯坦利將軍卻給出了答案，雖然高科技的互聯(lián)網(wǎng)通訊手段可以在短時間內(nèi)讓企業(yè)中高層掌握市場動態(tài)，然而問題確是非常明確的，這就是一方面過多的信息成為了信息的汪洋大海，無論什么事情管理層都會被接收到，這些信息看似非常重要然而很多卻都是噪音，讓決策層陷入了處理具體事務的牢籠，每天疲于應付。另一方面，雖然很多信息是及時的，但是決策層特別是中層管理者們發(fā)現(xiàn)，原先很多自己不需要決策的事情需要自己拍板，自己決策了，但是對于中層管理者來說這不僅不是福音，簡直是噩夢，因為我們傳統(tǒng)的企業(yè)壓根沒有中層管理者以決策權(quán)，當他們有一天發(fā)現(xiàn)自己要為某件事的決策負責的時候會非常的焦慮，于是就會選擇將這個信息進一步上報，讓信息在指揮鏈上反復傳導，甚至要報到一個企業(yè)的總裁甚至董事會才能決策。結(jié)果高層決策者面對著越來越多的決策需求，完全陷入了孤軍奮戰(zhàn)的困境，這個時候決策不僅不會更好，還會因為過多的決策導致言多必失，會接二連三的犯錯誤。

　　久而久之，中層對于高層更加依賴，而一線的信息就像洪水一樣充斥著高層的會議桌，乃至于整個決策體系出現(xiàn)問題，這才是傳統(tǒng)企業(yè)不互聯(lián)網(wǎng)化必死，互聯(lián)網(wǎng)化還是死的真正原因。

　　二、打破魔咒的辦法是什么？

　　面對著如此恐怖的管理難題，到底該怎么破解呢？斯坦利將軍給出了一個答案，這就是賦能。斯坦利將軍發(fā)現(xiàn)，將決策在指揮鏈上傳遞是一個非常錯誤的做法，過去我們總覺得決策的傳遞時間成本很低，而不顧上級意見造成的后果與失誤卻是成本巨大的。然而2004年之后，這種情況已經(jīng)不復存在的，不僅在伊拉克戰(zhàn)場，更在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場，行動速度太慢將會造成毀滅性打擊。美軍經(jīng)過多年血與火的教訓中得出一個經(jīng)驗，寧可在今天尋求70%把握的問題解決方案，也不不能為了有90%的把握把問題拖到明天。因為即使決策出現(xiàn)了瑕疵，企業(yè)也能夠借助快速迭代解決問題，而一旦拖的時間過長，那么這個戰(zhàn)機也會瞬間丟失。

　　美軍采用的做法就是賦能，將決策權(quán)下放下去，將決策進行去中心化，讓中層甚至基層就進行決策，從心理學的角度來說，一個人對某件事做出決策之后，他對于這件事的結(jié)果會更加關(guān)注，所以在后臺總裁辦公室的總裁們，無論多么靠近市場知道戰(zhàn)場上的炮火硝煙，他也沒辦法和一線指揮官去相提并論。所以要把決策權(quán)真正的放給企業(yè)的一線管理人員，然而簡單的權(quán)力下放很可能是極度危險的舉動，這是因為一旦一線決策者沒有和高層決策者相一致的意識，將有可能帶來毀滅性的打擊，所以一線決策者需要擁有與高官們一致的意識和一定程度的視野。這就是領(lǐng)導者的該要做的事情，領(lǐng)導者不應該被陷入一個個過度細分而又具體的決策中去，而是通過構(gòu)建公司的戰(zhàn)略，將自己的意識準確地傳導給一線決策者。另一方面，領(lǐng)導者需要像上帝一樣監(jiān)控一個個進行中的決策與流程，他們不做具體的決策，卻監(jiān)控著各個流程的實施效果，避免出現(xiàn)重大的決策失誤，通過這樣的辦法，美軍的決策效率從原先每個月18次攻擊提升到了每月300次攻擊，讓美軍幾乎和對手一樣快，從而實現(xiàn)了整個戰(zhàn)爭的流轉(zhuǎn)，“雙眼緊盯，雙手放開”已經(jīng)成為美軍決策的重要方式。

　　其實說到這里，很多人似乎也都明白了美軍如何通過調(diào)整決策實現(xiàn)對對手的快速打擊，在互聯(lián)網(wǎng)時代其實應對互聯(lián)網(wǎng)競爭也是如此。如果把這個經(jīng)驗放到中國，這與毛主席等革命先烈領(lǐng)導抗戰(zhàn)、解放戰(zhàn)爭幾乎一模一樣，由于缺乏足夠的電臺和聯(lián)絡設(shè)備，我們只能夠聯(lián)系到旅一級的軍隊，從而讓團一級甚至更一線的指揮部門各自為戰(zhàn)，然而我們卻創(chuàng)造性地做出了把黨組織建到連隊上的安排，讓一線的指揮員能夠和總指揮們保持一致，總指揮實際上只是做大方向，做大戰(zhàn)略，凡是具體實施全部放手給一線部隊去做，這反而實現(xiàn)了我們的勝利。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代更是此理，面對著互聯(lián)網(wǎng)瞬息萬變的特征，與其在會議室里開大會，不如讓一線的員工按照市場的需求去作出判斷和決策，從而實現(xiàn)業(yè)務的快速跟進，而管理層需要做的是指明方向，是做好監(jiān)控，只有這樣才能真正在互聯(lián)網(wǎng)的競爭中立于不敗的境地。

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