網(wǎng)聯(lián)上線，第三方支付市場或破除雙寡頭格局

　　網(wǎng)聯(lián)上線，第三方支付市場或破除雙寡頭格局。網(wǎng)聯(lián)召開股東大會(huì)和董事會(huì)，確定了13個(gè)董事席位，央行系與國家隊(duì)占據(jù)其中7席，剩余6家董事席位分別來自財(cái)付通、支付寶、網(wǎng)銀錢包、天翼支付、快錢和平安付等第三方支付機(jī)構(gòu)，與股權(quán)占比排名基本一致。

　　股東大會(huì)的召開可視作網(wǎng)聯(lián)市場化運(yùn)作的開端，恰逢金融強(qiáng)監(jiān)管環(huán)境和支付清算牌照的開放，網(wǎng)聯(lián)的上線對于支付行業(yè)的長期發(fā)展和市場格局具有特殊的意義。

　　當(dāng)前，第三方支付市場已現(xiàn)寡頭趨勢，支付寶和微信支付優(yōu)勢難以撼動(dòng)，網(wǎng)聯(lián)的上線能否改變這一局面？就這一問題，見仁見智。在本文中，我們不妨換個(gè)角度，先回顧銀聯(lián)走過的路，以史為鑒，看看網(wǎng)聯(lián)上線后能否重復(fù)當(dāng)年銀聯(lián)面世后破除大行壟斷、重塑銀行卡市場的故事，為中小支付機(jī)構(gòu)帶來彎道超車的機(jī)會(huì)呢？

　　網(wǎng)聯(lián)上線VS銀聯(lián)出臺(tái)：相似的監(jiān)管邏輯

　　考慮到支付市場的高人氣，去年網(wǎng)聯(lián)上線的消息一披露，便引發(fā)了市場高度關(guān)注，大家關(guān)心的是，有了銀聯(lián)，為何還要上線網(wǎng)聯(lián)？

　　其實(shí)，從監(jiān)管邏輯看，上線網(wǎng)聯(lián)與當(dāng)年組建銀聯(lián)有著頗多相似之處，那就是要在各家機(jī)構(gòu)各自為政、系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、信息和數(shù)據(jù)割裂、不能聯(lián)網(wǎng)通用，大型機(jī)構(gòu)憑借網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)形成寡頭優(yōu)勢等行業(yè)背景下，為行業(yè)提供統(tǒng)一、公共的清算服務(wù)，提升行業(yè)清算透明度，促進(jìn)公平競爭格局的形成。只不過，一個(gè)針對非銀行支付機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)，一個(gè)針對銀行卡業(yè)務(wù)罷了。

　　就第三方支付市場而言，目前的主要問題在于支付機(jī)構(gòu)各自搭建自己的直連體系，互不兼容、各自為政，并帶來以下問題：數(shù)據(jù)信息沉淀于支付機(jī)構(gòu)內(nèi)部很難監(jiān)控；分散存管的備付金存在挪用風(fēng)險(xiǎn)且問題高發(fā)；巨頭憑借完善的直連體系和較低的費(fèi)率形成競爭壁壘，在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下強(qiáng)者恒強(qiáng)，中小支付機(jī)構(gòu)生存艱難；支付賬戶不能互聯(lián)互通，影響用戶體驗(yàn)等等。

　　在這種背景下，監(jiān)管機(jī)構(gòu)成立網(wǎng)聯(lián)平臺(tái)，實(shí)則是跳脫現(xiàn)有格局之外的“大破大立”：一方面借助互聯(lián)網(wǎng)金融集中整治明確了直連模式的違規(guī)屬性，強(qiáng)制所有支付機(jī)構(gòu)遷入網(wǎng)聯(lián)平臺(tái)；另一方面通過股份激勵(lì)等措施提升支付機(jī)構(gòu)的參與積極性，在數(shù)據(jù)中心架構(gòu)建設(shè)上也充分聽取中小支付機(jī)構(gòu)意見，確定了三地六中心的集群體系。

　　在短短一年內(nèi)，網(wǎng)聯(lián)平臺(tái)從普遍看衰到響應(yīng)者眾，實(shí)屬不易。而從行業(yè)影響上看，則基本可以破除上面所述的種種問題，使得行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段。

　　再來看看銀聯(lián)成立前的銀行卡市場格局，很多方面與當(dāng)前的第三方支付市場如出一轍。

　　銀聯(lián)成立前，各家銀行發(fā)行自家銀行卡，持卡人只能與發(fā)卡銀行的本地機(jī)構(gòu)進(jìn)行交易，各家銀行之間卡片和終端標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，受理終端重復(fù)布放，“一柜多機(jī)”現(xiàn)象嚴(yán)重，受理效率、差錯(cuò)處理能力很差。

　　在市場格局上，銀行主要對本行發(fā)行的銀行卡提供良好的支持，四大行網(wǎng)點(diǎn)多、POS和ATM機(jī)具多，用卡體驗(yàn)更好，自然更多人使用，進(jìn)而產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成大行通吃的局面。

　　這一點(diǎn)與社交APP領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)如出一轍，你的朋友們都用微信，你自然也會(huì)選擇微信，其他的社交工具只能慢慢式微。

　　為了統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)POS與ATM機(jī)具與網(wǎng)絡(luò)資源共享，實(shí)現(xiàn)各家銀行卡的聯(lián)網(wǎng)通用，改善用卡環(huán)境，破除大行壟斷地位，并適應(yīng)加入世貿(mào)組織后中國銀行業(yè)的競爭需要，2002年3月，在合并全國銀行卡信息交換總中心和十八個(gè)城市銀行卡中心的基礎(chǔ)上，銀聯(lián)應(yīng)運(yùn)而生。

　　從行業(yè)影響的角度看，銀聯(lián)成立后，中小銀行迎來了難得的發(fā)展機(jī)遇。數(shù)據(jù)顯示，2000-2004年間，平安銀行（原深發(fā)展銀行）年度發(fā)卡量增長358%；2003-2006年間，招行信用卡年度發(fā)卡量增長730%；反觀四大行，2000-2006年間，總資產(chǎn)規(guī)模在行業(yè)內(nèi)占比下降15個(gè)百分點(diǎn)。

　　不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前的第三方支付市場與2002年前的銀行卡市場具有以下相似點(diǎn)，那么網(wǎng)聯(lián)的上線能否重復(fù)銀聯(lián)面世后對市場格局帶來的變革影響呢？

　　行業(yè)環(huán)境整體利好中小機(jī)構(gòu)，但仍需從“生態(tài)”二字著力

　　當(dāng)前，第三方支付的市場格局與2002年以前的銀行卡市場如出一轍，現(xiàn)在是支付寶和財(cái)付通兩個(gè)巨頭占據(jù)主要市場份額，當(dāng)時(shí)則是四大行占據(jù)主要市場份額，那么，網(wǎng)聯(lián)能否重復(fù)銀聯(lián)的軌跡，為中小支付機(jī)構(gòu)帶來新的機(jī)遇呢？理論上講，應(yīng)該是的，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

　　一是基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)現(xiàn)資源共享，降低中小機(jī)構(gòu)壓力。網(wǎng)聯(lián)上線后，一點(diǎn)接入即可對接所有接入銀行，中小支付機(jī)構(gòu)不再有逐一對接銀行的壓力，也不再因支持銀行數(shù)量有限而受到商戶和用戶排斥。

　　二是聯(lián)網(wǎng)互通破除網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)聯(lián)上線后，線下二維碼標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一將成為可能，會(huì)給中小支付公司拓展線下場景帶來更公平的競爭機(jī)會(huì)。

　　三是專注產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)質(zhì)量提升。網(wǎng)聯(lián)上線后，支付機(jī)構(gòu)系統(tǒng)建設(shè)與銀行對接的壓力大減，亦可專注于產(chǎn)品創(chuàng)新與客戶服務(wù)，客戶體驗(yàn)有望進(jìn)一步提升。

　　不過，盡管大的方向上利好中小機(jī)構(gòu)，但場景和客戶不會(huì)主動(dòng)跑到你碗里來，還是需要中小支付機(jī)構(gòu)自己去爭取，戰(zhàn)略和策略，一個(gè)都不能少，一個(gè)都不能錯(cuò)。

　　面對整體向好的行業(yè)趨勢，在具體策略上，應(yīng)立足生態(tài)圈協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)破局。支付機(jī)構(gòu)間比的是交易量，不過支付本身屬于低毛利業(yè)務(wù)，若缺乏生態(tài)圈的協(xié)同，即支付業(yè)務(wù)對生態(tài)圈本身的支撐和導(dǎo)流效果，單純的交易量并無太大意義，也缺乏大的價(jià)值。

　　所以，網(wǎng)聯(lián)上線利好中小支付機(jī)構(gòu)，最先受益和受益最大的也是有生態(tài)圈支撐的中小支付機(jī)構(gòu)，不妨從網(wǎng)聯(lián)的首批股東說起。

　　支付與電商場景的協(xié)同自不必多講，電商系企業(yè)中，支付寶、蘇寧支付等都是通過深耕零售生態(tài)圈發(fā)展起來，成為流量入口之后成功走出生態(tài)圈，反過來反哺生態(tài)圈。而除電商系場景外，另一個(gè)有潛力且被市場低估的生態(tài)場景應(yīng)該是金融場景，金融場景天生與支付相關(guān)，交易規(guī)模和市場空間巨大，且屬于高頻交易，抓住了金融場景，支付機(jī)構(gòu)自可迎來另一番天地。

　　說到金融生態(tài)，不得不提平安集團(tuán)，平安集團(tuán)幾乎擁有遍及金融業(yè)幾乎所有牌照，恰好也同時(shí)擁有第三方支付牌照平安付，所以，不妨來看看平安付與平安集團(tuán)的生態(tài)協(xié)同效應(yīng)。

　　平安付是平安集團(tuán)旗下第三方支付機(jī)構(gòu)，代表性產(chǎn)品為壹錢包，其生態(tài)協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為：

　　一方面，可以基于平安的金融生態(tài)為壹錢包導(dǎo)流，實(shí)現(xiàn)客戶規(guī)模從零到一的突破，順勢構(gòu)建起包括積分服務(wù)、支付、理財(cái)、購物商城、賬戶服務(wù)在內(nèi)的功能體系；

　　另一方面，將壹錢包的產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)嵌至陸金所、壽險(xiǎn)、平安普惠、信托等平安系金融生態(tài)之中，橫跨各個(gè)金融業(yè)態(tài)，便利客戶在各個(gè)金融生態(tài)中的遷徙，則可大幅提升金融生態(tài)內(nèi)交叉銷售成功率。

　　基于內(nèi)部場景發(fā)展壯大后，又會(huì)為外部場景的拓展提供基礎(chǔ)，壹錢包負(fù)責(zé)人諸寅嘉在去年接受媒體采訪時(shí)表示，支付行業(yè)3.0的成熟階段應(yīng)該是深耕金融便利。區(qū)別于其它支付企業(yè)，他將壹錢包定位于創(chuàng)新支付高效連接金融和場景，這種場景包括平安集團(tuán)和外部。

　　除了平安集團(tuán)各專業(yè)公司服務(wù)輸出外，據(jù)悉，壹錢包自2016年底以來，與深圳京基百納、上海大悅城及綠地繽紛城等大型商區(qū)合作推出“會(huì)員付”產(chǎn)品，除了為商業(yè)地產(chǎn)提供支付基礎(chǔ)服務(wù)之外，還提供大數(shù)據(jù)營銷、會(huì)員管理等一攬子金融解決方案。外部場景的拓展，反過來又可以回哺生態(tài)圈，為其他金融產(chǎn)品帶來交叉銷售機(jī)會(huì)。

　　除了金融場景外，通信、商業(yè)地產(chǎn)和其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭也可提供優(yōu)質(zhì)的場景，只是戰(zhàn)略縱深要弱一些。以通信舉例，其最佳的支付場景便是話費(fèi)充值，話費(fèi)充值剛性高頻，本來可以支撐起支付巨頭的誕生，只是話費(fèi)充值是個(gè)開放式功能，并非封閉于通信巨頭生態(tài)圈內(nèi)，場景對支付的支撐作用也就大大削弱。其他場景也大多如此，便不再贅述。

　　而若中小支付機(jī)構(gòu)缺乏自身的場景，便缺失了戰(zhàn)略縱深，盡管網(wǎng)聯(lián)上線后面臨更加公平的競爭環(huán)境，日子會(huì)好過不少，依舊會(huì)缺乏想象空間。畢竟，網(wǎng)聯(lián)上線并非靈丹妙藥，機(jī)構(gòu)的壯大乃至脫穎而出，靠的更多地還是自身的資源和基礎(chǔ)。

　　趨勢向好，路還要自己走

　　綜合來看，網(wǎng)聯(lián)的上線在行業(yè)趨勢上利好中小支付機(jī)構(gòu)，只是，趨勢向好，路還要自己去走。

　　從銀聯(lián)成立后銀行業(yè)市場格局的分化來看，大行的市場份額趨于下降，中小銀行呈現(xiàn)百花齊放的狀態(tài)，多家極具特色和競爭力的中小銀行崛起，助力中國銀行業(yè)生態(tài)更加健康可持續(xù)。希望網(wǎng)聯(lián)成立后，國內(nèi)的第三方支付市場，最終也能呈現(xiàn)這樣的局面！