一號店10億開撕天貓超市東哥意欲何為？

　　一號店10億開撕天貓超市東哥意欲何為？滴滴和uber合并打車補(bǔ)貼大戰(zhàn)的剛剛告一段落，人們對于出行燒錢的討論還沒有平息，沒想到補(bǔ)貼在其他地方再次燃起烽煙，這次竟然是誰都沒想到的線上商超，說實話，線上超市挺賠錢的，為何電商大佬還是樂此不疲、頻頻開撕？

　　先是天貓超市總經(jīng)理江畔發(fā)聲，表示將砸40億，逐步完善物流、完善供應(yīng)鏈，以及給消費者合理的補(bǔ)貼 。

　　隨后，8月8日，1號店高管團(tuán)隊首次公開亮相，宣布最新戰(zhàn)略：未來3個月，將投入10億元加強(qiáng)區(qū)域拓展，依托京東營銷和供應(yīng)鏈資源和沃爾瑪?shù)牟少弮?yōu)勢，開展網(wǎng)上超市的“搶客”大戰(zhàn)。

　　8月15日在1號店宣布促銷加碼之后，江畔再度發(fā)聲稱1號店是炮灰。

　　線上商超血拼已經(jīng)開始，我敢肯定，此次的撕逼大戰(zhàn)又將是一個商學(xué)院級的血戰(zhàn)故事。

　　商超成為競相爭奪的入口級品類

　　電商用良好購物體驗顛覆了服裝、3C、家電等多個傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，但對于快消品領(lǐng)域一直未取得突破性進(jìn)展。傳統(tǒng)電商在上述品類具有先天優(yōu)勢，但在超市業(yè)態(tài)，尤其是其中還包括生鮮品類的情況下挑戰(zhàn)非常大，服飾、3C等品類具有毛利率高或客單價高等行業(yè)特點，但快消品類毛利率要低得多。

　　正像線下超市一樣，用戶希望能夠一站式購齊所有商品，這決定了平臺模式很難滿足用戶需求，因為用戶肯定不習(xí)慣下很多不同的訂單；商超商品尤其是食品、生鮮等商品，對物流有非常高的要求，用戶希望當(dāng)天能夠收到貨，而且要包裝完整。這是很多電商看到了商超機(jī)會但是無法下口的主要原因。

　　因為要銜接好倉儲、物流供應(yīng)鏈的3大難題，線上商超確實是一塊難啃的硬骨頭，但是，線上超市主營的日用消費品是用戶的剛需，具有復(fù)購率高、客單價高等特點，通過商超業(yè)務(wù)可以增強(qiáng)用戶的黏性。雖然艱難，線上超市還是不可避免的成為了兵家必爭之地。

　　京東雖然現(xiàn)在女性用戶已經(jīng)過半了，但從最終的收入貢獻(xiàn)比看，男性要高得多。所以商超就成為京東吸引女性用戶的排頭兵，劉強(qiáng)東要靠商超讓女性用戶在京東“逛起來?！?/p>

　　而1號店作為中國線上商超的拓荒者，在線上超市已經(jīng)有8年之久，憑借自身多年的經(jīng)驗以及和京東的協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢，已然是這場大戰(zhàn)中不可小覷的力量。

　　貓超最終選擇現(xiàn)在這條路，主要擔(dān)心的是，如果京東真把商超品類做成功了，就真的抄了天貓后路。女性用戶被大量吸走，京東用戶購買頻次會要遠(yuǎn)超過淘寶。

　　由此來看，面對流量和黏性兩大吸引力，線上商超之戰(zhàn)無法避免，可以預(yù)測，在往后的一段時間里，幾大電商巨頭對商超的爭奪會愈演愈烈。

　　面對1號店的進(jìn)攻，阿里方面不久也站出來說話了，聲稱京東拉了個小弟當(dāng)炮灰，自己卻躲在后面，從我了解到的信息來看，京東超市本是沒有參與到這場戰(zhàn)爭中的，只是在同期京東超市正好在六個區(qū)域做了區(qū)域?qū)Ｏ泶黉N活動而已。話雖如此，但京東和1號店的強(qiáng)關(guān)系已經(jīng)很難讓敏感的貓超泰然處之了。

　　開撕貓超，1號店底氣何在？

　　1號店開撕天貓，首先提振了1號店的品牌影響。其次，這是京東收購一號店后首次發(fā)聲，逐步印證了收購計劃的深遠(yuǎn)意圖及戰(zhàn)略正快節(jié)奏、有效地推進(jìn)。

　　一號店本次價格戰(zhàn)對陣天貓超市意圖明顯，通過大幅價格補(bǔ)貼，利用網(wǎng)上超市快消品類提升站內(nèi)用戶黏性。 1號店此次所下的這封戰(zhàn)書，強(qiáng)調(diào)將在華東市場狙擊天貓，無疑會對現(xiàn)階段國內(nèi)網(wǎng)上商超的市場格局產(chǎn)生不小的沖撞。

　　老牌線上商超重振旗鼓，貓超行動遲緩

　　1號店是先驅(qū)者，無論京東還是阿里，在線上超市板塊的動作要晚于1號店?！?號店更強(qiáng)的是在超市類產(chǎn)品，這是與顧客互動和粘性都非常強(qiáng)的品類。目前，1號店已經(jīng)擁有了800萬SKU，而且大部分均為超市類商品，商超品類甚至比京東還豐富得多。

　　貓超曾公布自己的2015年銷售額為100億，撇開京東不談，根據(jù)1號店采銷部高級副總裁宋春蕾：“1號店去年僅在華東地區(qū)的銷售額就已經(jīng)大幅超過了這個數(shù)字?！?/p>

　　反觀貓超，4年才100億，但遲遲不發(fā)力為什么？可能是超市這個品類尤其是生鮮，在電商中可以說是最苦逼的品類，而且現(xiàn)階段基本上沒錢賺，阿里的基因是做大平臺，到貓超這里，抱大腿、啃老就成了常態(tài)，依靠著阿里的大平臺，既然能躺著把錢賺了，又何必苦哈哈的彎著腰埋頭苦干？不差錢確實是優(yōu)勢，但是用不差錢來掩蓋自身行動遲緩、能力欠缺就另當(dāng)別論了。

　　商超需要強(qiáng)運(yùn)營，1號店自營模式優(yōu)勢明顯

　　而且線上超市不同于阿里的服裝、或者京東的3C品類，商超是需要強(qiáng)運(yùn)營的品類，而對于商超品類的運(yùn)營，1號店具有天然的基因，自營模式下，商超可以與上游制造商建立采購渠道，強(qiáng)化自身供應(yīng)鏈管理，從而提升商品經(jīng)營和服務(wù)能力，和品牌聯(lián)營相比，自營模式的毛利水平相對較高。

　　1號店的自營商超八大品類的SKU數(shù)幾乎是天貓的三倍。自營模式因為能夠掌控商品，所以能夠最大程度杜絕假貨，保證商品品質(zhì)。自建物流更是能夠?qū)崿F(xiàn)更快的配送速度，保證全流程的購物體驗。就拿最難啃的生鮮來講，由于1號店起步早，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗，而且，作為最早涉足生鮮領(lǐng)域的電商，1號店有著天然的優(yōu)勢。

　　貓超的特點是調(diào)動商家能動性，貓超雖然提供了倉儲物流，但商品運(yùn)營卻是交給商家的。天貓超市的運(yùn)營，本質(zhì)上還是傳統(tǒng)大平臺的運(yùn)營玩法。商家已提供較高扣點給天貓，如果還需自己招人運(yùn)營，甚至提供大量推廣費用，是非常沒效率的。

　　要做好線上超市，必須沖破物流、倉儲、供應(yīng)鏈3大難關(guān)，自營后發(fā)實力不言而喻，不僅阿里會模仿，或許是整個電商行業(yè)的標(biāo)桿性模式。

　　沃爾瑪、京東強(qiáng)助力，1號店浴火重生

　　如今的1號店，不能和一年前的同日而語，已經(jīng)變得更具優(yōu)勢。作為一家已經(jīng)深耕市場8年之久的電商平臺，得到沃爾瑪強(qiáng)大的全球采購能力支持，為消費者提供來自全球的頂尖商品。目前1號店已經(jīng)開發(fā)了20多個國家的幾百種進(jìn)口商品，全部采用直采的模式，未來還會進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。

　　而在商品配送領(lǐng)域，1號店自己做得也很不錯了，目前有68%的商品實現(xiàn)了自己配送，并在300個城市推出了“半日達(dá)、當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)”服務(wù)?，F(xiàn)在，1號店又得到京東的供應(yīng)鏈與營銷的優(yōu)勢嫁接，1號店營銷運(yùn)營部高級副總裁王春煥透露，1號店線上目前已經(jīng)得到京東在營銷上的支持。同時在線下，1號店自然將融合京東的供應(yīng)鏈的配送服務(wù)，彌補(bǔ)部分區(qū)域的配送能力，以進(jìn)一步提升客戶體驗。

　　如果只是單純拼資金的話，貓超有40億的資金，根據(jù)貓超的表述，貓超會把這個錢拿來做物流、完善供應(yīng)鏈，以及給消費者合理的補(bǔ)貼——這是一個長期持續(xù)的投入。

　　天貓還處于完善服務(wù)，提升物流的階段中，而1號店在這方面很成熟。在這場短兵相接的狙擊戰(zhàn)中，貓超似乎玩的更多是套路，而1號店拿出的是真金白銀，更多受益的是用戶，到底是誰更能讓用戶省，想想就知道了。

　　而且根據(jù)1號店比價監(jiān)測數(shù)據(jù)，天貓降價歐德寶牛奶為35.8元，隨后過10分鐘又將其調(diào)價為39.9元，短時間內(nèi)升價；12日晚天貓超市康師傅包裝飲用水參與“今日瘋搶”活動，但比活動前只降價0.1元，仍比1號店貴7.5元。

　　貓超“方了”,死磕商超首先要補(bǔ)足短板

　　1.菜鳥物流短時間內(nèi)難以匹敵自建物流

　　物流對于商超業(yè)務(wù)至關(guān)重要。天貓超市2012年4月上線，但是囿于物流問題，天貓超市的業(yè)務(wù)一直不溫不火，其真正受到業(yè)界關(guān)注是因為阿里巴巴構(gòu)建的物流體系菜鳥網(wǎng)絡(luò)的支撐。還有，據(jù)說早期天貓做商超業(yè)務(wù)時是采用平臺方式，但是用戶在一站式選購方面非常不方便，后來才決定采用自營式的方式來運(yùn)營。

　　在配送成本上，天貓超市的菜鳥網(wǎng)絡(luò)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對手，只能把成本轉(zhuǎn)嫁給用戶。以北京地區(qū)為例，天貓超市的訂單滿88元包郵，略低于京東當(dāng)前的99元包郵（此前是79元）。但低于50元不符合包郵條件時，天貓超市用戶每單需要支付快遞成本高達(dá)20元，而1號店目前推出了68元免郵費超重不加價活動，這就充分顯示了自營物流在配送成本上的巨大優(yōu)勢，同時，這也將阻礙天貓超市用戶的小額下單熱情，降低購買頻率，這樣反而有違高頻購買留住用戶的初衷。當(dāng)下天貓通過大額優(yōu)惠補(bǔ)貼情況下，用戶會湊單購買包郵金額，但在未來的正常銷售期就很難保證用戶粘度了。

　　1號店的物流服務(wù)有口皆碑，投訴率低于2.9%，而天貓則參差不齊。

　　而此時對于線上商超的爭奪正處在緊要關(guān)頭，京東的物流優(yōu)勢就更加明顯。而且沒有明顯短板，物流的建設(shè)不是一朝一夕的事情，而完善的用戶在物流方面體驗更需要長的時間，反觀1號店和京東，除了深耕線上超市的良好基因外，在物流方面扎實的基本功能夠讓它們在后續(xù)的激戰(zhàn)中保持更加從容的態(tài)度，也可以將更多的時間和精力花在擴(kuò)充品類、完善服務(wù)等方面。

　　2.用戶體驗堪憂

　　天貓超市為了降低成本，取消了旺旺改用了400電話，反而讓用戶找不到北，無地方可直接反饋。很多網(wǎng)友吐槽抱怨天貓超市的400熱線比10086熱線更加難打通，少數(shù)憤怒的網(wǎng)友甚至斥之為100年都在占線。對于消費者來說，400 熱線處理問題時信息不對稱，難以舉證，這樣容易導(dǎo)致問題久拖難以解決。一些忍無可忍的用戶只好跑到微博上去吐槽，微博反而成為了天貓超市售后問題的投訴渠道。當(dāng)1號店等其他競爭對手在加強(qiáng)提升用戶購物體驗時，天貓超市卻似乎在反其道而行之，著實令人難以理解。

　　面對這風(fēng)起云涌的電商環(huán)境，貓超緊急換帥，新主帥江畔今年2月才加盟阿里，6月出任天貓超市的總經(jīng)理，大規(guī)模的人事變動令貓超目前處于一個比較組織散亂的位置。江畔過去在沃爾瑪有17年的工作經(jīng)歷，不過經(jīng)營網(wǎng)上超市和實體超市畢竟是兩種不同的邏輯，有時甚至還會互相抵觸，因此新帥上任最先做的工作可能不是先燒三把火，而是要先適應(yīng)新的江湖的新的玩法，但一號店沒有給他太多的時間，江畔及其團(tuán)隊反應(yīng)的遲緩并不意外。

　　總之，內(nèi)外環(huán)境對于貓超來說都存著相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，想要死磕商超，還要做好打硬仗的準(zhǔn)備了。

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