為何學(xué)Costco模式的電商都橫死？

　　Costco 立足電商讓人思考之處似乎更多，最近幾年來效仿者也是不斷。但是這幾年學(xué)Costco模式的電商都橫死了。為什么？

　　一、“價格警察”的陷阱

　　這家超市以“特別會賠錢”聞名。Brad Stone 所著的亞馬遜發(fā)展史傳記《萬貨商店：杰夫·貝佐斯和亞馬遜時代》中還曾提到，2001年與 Costco 老板 Sinegal 有過一次會面，這次會面直接影響了 Jeff Bezos 的持續(xù)關(guān)注點，之后亞馬遜將注意力傾注在了客戶忠誠度以及低廉價格上。那么，Costco 的價格究竟有多低才能影響到亞馬遜呢？

　　曾有一個段子：星巴克曾經(jīng)因咖啡豆減價卻未向 Costco 提供折扣的問題，導(dǎo)致 Costco 威脅說要將星巴克的所有咖啡產(chǎn)品從商店下架。后來星巴克董事長 Howard Schultz 致電 Sinegal 并質(zhì)問其：“你以為你是誰?價格警察嗎?”結(jié)果  Sinegal 回答說：“是的 ?！?/p>

　　一般超市的毛利率會在15%~25%，而Costco 的平均的毛利率只有7%，商品一旦高過14%毛利就必須匯報 CEO，再經(jīng)董 事會批準，如果商品在別的地方定的價格比在Costco的還低就會下架。這價格低的夠壯烈吧？

　　可能你會說，這不就是“燒錢”賺人氣嘛，誰不會啊。但實際上，Costco 在美國只用了短短20年就直逼沃爾瑪，成行業(yè)第二。為什么？

　　很多電商一開始就掉進了“價格警察”的陷阱里，大家都認為互聯(lián)網(wǎng)去中間環(huán)節(jié)，能夠重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)分銷商高昂的利潤。然而現(xiàn)實情況是，在食材領(lǐng)域，如糧油米面、調(diào)料等品類，電商的毛利率只有3%到5%，蔬菜水果的毛利比較高，但是由于時效性太強，物流倉儲都是難題。

　　而 Costco 從最開始就不是在燒錢，而是在省錢。“Costco 的目標一直是提升銷售業(yè)績、削減長期成本，藉此讓會員享受到實惠”。Costco 首席財務(wù)官 Richard Galanti 說，“我們的經(jīng)驗法則是，將省下來成本的80%-90%返還給消費者?！?/p>

　　Costco “warehouse whole sale (倉儲式大宗銷售)”的商業(yè)模式，再配合其強大的采購體系、精選SKU、會員店模式對商品管理能力、開發(fā)研究能力，以及跟廠商合作共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等。使 Costco 的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)驚人的快，跟京東差不多。如此往復(fù)，讓 Costco 達到了一個令人無條件信服的品牌和絕對嚴格的品控，從而實現(xiàn)“省錢”的目的。

　　沃爾瑪也同理，它之所以有今天的效率也不是在它成為世界零售老大才開始有，它的單位成本從它第一天開始就控制的很好。它深刻明白，EDLP不僅僅是一個低價策略，更重要的是一種零售經(jīng)營理念。

　　而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司則天天畫大餅，明天會掙錢。張口閉嘴《長尾理論》中的“免費”的商業(yè)模式——“既可以統(tǒng)攝未來的市場，又可以擠垮當前的市場”。想借此最終擊中“上帝”的心智，但說實話，電商今天掙不了錢，明天也一樣。因為“免費”和“燒錢”是兩回事。

　　二、會員：掙錢的另一種方式

　　前天貓創(chuàng)始總經(jīng)理、現(xiàn)特購社CEO黃若早年說：“當所有人都在強調(diào)要服務(wù)好顧客時，但只有0.1%的零售公司能很清醒地說：什么人不是我的顧客。其實回答什么人不是你的顧客比什么都重要?！倍?Costco 從一開始就很清楚自己所要服務(wù)的人群——3億美國人中的5000萬中產(chǎn)階級。

　　事實證明，會員費的增長直接影響了 Costco 的凈利潤增長：近五年來，凈利潤同比增長幾乎都維持在10%以上;對比沃爾瑪，在過去的十年時間里，沃爾瑪凈利潤的平均增長率為3%，Costco 則是達到9%。而且 Costco 的會員費以每年2億的增長水平在增長，據(jù) Costco 2015年的財報顯示，商品銷售虧損了1.6億美元，會員費收入25億。Costco股價也在 2015年12月8日達到歷史頂點168.87美元，漲幅高達322%…

　　這種“羊毛出在豬身上的商業(yè)模式”，用互聯(lián)網(wǎng)的解釋，就是“粉絲經(jīng)濟”。但為什么之前借鑒“會員制”的亞馬遜、Jet.com、天貓以及特購社都不能活的很好？

　　黃若曾在接受采訪時分析：“會員制這種模式在中國市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業(yè)法則，只有當一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力?！边@似乎也是 Costco 一直以來沒有進入中國的原因。

　　至于 jet.com 正式推出不到 3 個月就憑借其“會員模式”正式擴大為美國網(wǎng)絡(luò)第 4 大電子商務(wù)，勢如破竹。據(jù)統(tǒng)計，Jet 和 Amazon 的共同商品中，Jet 的定價比 Amazon 便宜的幾率高達94%。Jet 當時的愿景是到2020年，擁有1500萬付費會員，僅會員費收入就將達到7.5億美元。

　　然而3個月后官方稱，“為了吸引更多會員加入平臺而取消會員年費 50 美元的制度”。但不得不讓人思考真正的原因，或許是因為僅打價格牌仍是無法撬動整個電商產(chǎn)業(yè)鏈的。不能忽略的是，Jet.com 在運作初期，由支付、物流、金融衍生品等一系列服務(wù)的問題，導(dǎo)致燒掉幾百萬美元，仍不能達到理想中的用戶水平。而 Jet.com 需要千萬會員左右規(guī)模，才有可能彌補低價的利潤差。日前有外媒報道稱，jet.com 正在就出售事宜與沃爾瑪商談，交易金額為30億美元。

　　看來又是一個死循環(huán)。畢竟 Costco 會員制的核心競爭力是“服務(wù)”，而服務(wù)不僅是低價。O2O同理。

　　三、癥結(jié)——服務(wù)

　　Costco 的選址策略、產(chǎn)品把控、不做廣告、不急于拓展等等的第一考慮的都是圍繞一個詞——“服務(wù)”。

　　以 Costco 2001年-2003年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槔?001年-2002年 Costco 在全球新開了61家門店，其中72%的店開在未開辟過的市場里。但 Sinegal 隨后發(fā)現(xiàn)市場還遠遠沒有飽和。為了鞏固已開辟的市場，2003年Costco的投資更多地集中在已開辟的市場上，鞏固已取得的成績，防止對手的侵入。

　　“這種方式保證了 Costco 的財務(wù)狀況一直都很好。這是一種充填戰(zhàn)略，能使已開辟的市場內(nèi)的物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高?！盨inegal說，“如果管理層愿意的話，Costco能進入50個國家。但是我們不能把我們的管理拋在后頭。”

　　只賣4000個SKU也是同樣的道理。低SKU為的是精選商品，精細管理，控制生產(chǎn)與物流的整個過程。帶來的一個直接的正面效果就是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天，幾乎等同于京東。庫存周期的壓縮也帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也在一定程度地下降。

　　基于Costco的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，它每年銷售超過10億美元的葡萄酒，是美國最大的優(yōu)質(zhì)葡萄酒銷售商，也是全球最大型的高端法國葡萄酒進口商。還成為了全美第二大汽車經(jīng)銷商，去年賣出46.5萬量汽車，等等。

　　正如雷軍在演講中所說：“他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’”。這與蘋果“直接的商業(yè)是最好的商業(yè)”如出一轍。Costco 這么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質(zhì)：商品做到極好，價格做到極低，服務(wù)做到超預(yù)期。

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