滴滴與美團(tuán)的中國O2O收官之戰(zhàn)

　　滴滴與美團(tuán)的中國O2O收官之戰(zhàn)，常有人說飯局是典型的無效社交，但中國人總是一邊聊得熱熱鬧鬧，一邊又將三十六計發(fā)揮到極致。去年情人節(jié)，程維和王興把酒言歡，基情無限，席終人散卻傳來美團(tuán)要做打車的消息，深感羞辱的程維這才甩出了成吉思汗的名言：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。

　　滴滴和美團(tuán)在楚河漢界的不期而遇源于雙方的不安全感。

　　O2O是巨頭游戲，資本隨時有攪局的能力，經(jīng)歷了快的和Uber兩場大戰(zhàn)的程維很清楚這一點(diǎn)，所以在用大數(shù)據(jù)、新能源、無人駕駛整合行業(yè)資源，封閉整個市場之前，滴滴沒有安全可言，甚至嘀嗒拼車這樣的公司也能夠隨時發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　對王興來說，移動互聯(lián)網(wǎng)賺快錢的時代已經(jīng)過去，剩下的都是臟活累活，美團(tuán)酒旅的間夜數(shù)飛漲，但基于本地服務(wù)的流量不足以動搖攜程的異地優(yōu)勢，為阿里沖鋒陷陣的餓了么也成了肘腋之患。王興急于廓清美團(tuán)的大格局，穩(wěn)定GMV并推高估值，美團(tuán)不怕業(yè)務(wù)的復(fù)雜化，至不濟(jì)，也是“亂了敵人，鍛煉了群眾”。

　　但雙方為什么拖到現(xiàn)在才開戰(zhàn)？

　　因?yàn)榉樔绶瓡?，但?zhàn)略展開需要時間。情人節(jié)的戲劇化決裂時，美團(tuán)剛剛確立餐飲、酒旅和點(diǎn)評的三駕馬車，南京打車只是試探，所以直到7月拿到網(wǎng)約車牌照，12月再度調(diào)整架構(gòu)，整合出行事業(yè)部，美團(tuán)與滴滴才到了圖窮匕見的時候。

　　程維的回應(yīng)是以彼之道還施彼身，秘密成立外賣團(tuán)隊，開始大規(guī)模招聘騎手，其中忠誠騎手的月保底高達(dá)1萬元，自由騎手可隨時上線，每單收入翻倍。

　　程維和王興都熟讀戰(zhàn)史，區(qū)別在于程維謀定而后動，強(qiáng)調(diào)競爭比戰(zhàn)爭的容錯率更低，王興張嘴就是孫子兵法，崇拜的卻是“雖千萬人，吾往矣”的勇氣。

　　程維援引成吉思汗的名言，并非使氣任性，在這一次的打車之戰(zhàn)中，他或許真會祭出成吉思汗的殺神戰(zhàn)術(shù)“曼古歹”！

　　這種戰(zhàn)術(shù)的核心就是發(fā)揮蒙古騎兵的速度優(yōu)勢，避免近身肉搏，保持遠(yuǎn)程殺傷，最終令敵人智力并屈，精神崩潰。蒙古軍第二次西征，五路并進(jìn)，攻掠中歐諸國，便以此戰(zhàn)術(shù)擊敗匈牙利國王貝拉四世率領(lǐng)的歐洲聯(lián)軍。

　　簡而言之，“曼古歹”就是一種典型的非接觸式攻擊。

　　按滴滴自己的數(shù)據(jù)，去年總共為全國400多個城市的4.5億用戶提供了74.3億次的出行服務(wù)(不含單車及車主服務(wù))，相當(dāng)于全國平均每人使用過5次。

　　這意味著滴滴在一個度過了野蠻競爭的穩(wěn)定市場占據(jù)了大約四分之三的份額，雖然共享單車和共享汽車分流了短途和點(diǎn)對點(diǎn)需求，但滴滴能夠容忍，同樣也不得不容忍強(qiáng)行入局的美團(tuán)拿走一定份額，關(guān)鍵是拿走多少。

　　據(jù)說王興的目標(biāo)是30%，也就是說美團(tuán)全年會新增20億左右的訂單，相當(dāng)于從滴滴560億估值中搶走了160億，數(shù)字驚人，更可怕的是此消彼長的前景。

　　美團(tuán)原有30億美元的現(xiàn)金儲備，去年10月騰訊領(lǐng)投40億美元后當(dāng)更增加，但前有攜程、餓了么的阻截，后有耗資巨大的新零售業(yè)務(wù)，手頭不算寬裕，卻仍然要為打車投入可觀的補(bǔ)貼。美團(tuán)8%的司機(jī)抽成遠(yuǎn)低于滴滴，前2萬報名的司機(jī)還有3個月0抽成，另有周最高800元的滿單獎勵，即將上線的北京站更是主打1分錢體驗(yàn)。

　　這么做的風(fēng)險在于補(bǔ)貼有可能刺激不屬于有效客群的偽需求，至少我見過的每位網(wǎng)約車司機(jī)都對重現(xiàn)補(bǔ)貼大戰(zhàn)的盛景興致盎然，但這樣的競爭是一種倒退，既有政策風(fēng)險，從長遠(yuǎn)看也無助于獲取穩(wěn)定的市場份額。

　　滴滴和美團(tuán)都有千億美元估值的宏偉藍(lán)圖，所不同的是滴滴必須等待新能源等風(fēng)口的成熟，美團(tuán)卻迷信自己的即戰(zhàn)力和執(zhí)行力，為了搶走GMV和市場份額，不怕重啟燒錢競爭，滴滴要做的是如何確保美團(tuán)拿走的是最沒有價值的那部分用戶。

　　近年來滴滴推出了不少用戶分層的措施，強(qiáng)化了產(chǎn)品線的價值而不是功能屬性，引導(dǎo)高端用戶向?qū)＼嚭臀逍菍＼囖D(zhuǎn)移，在供給端也引入了服務(wù)分的概念，這正好給了程維機(jī)會，甩鍋那些熱衷補(bǔ)貼、粘性很差又容易造成虧損的用戶，但滴滴是否真有這種能夠在價格戰(zhàn)中保持高粘性的用戶還有待觀察。

　　王興的考慮當(dāng)然要簡單得多，美團(tuán)的LBS戰(zhàn)略缺失了出行板塊，便無法實(shí)現(xiàn)本地生活服務(wù)的場景圍合，這對于全力布局金融和新零售尤為重要。

　　2016年美團(tuán)10億收購錢袋寶拿到了第三方支付、小貸、民營銀行三張牌照，之后又拿下保險經(jīng)紀(jì)牌照，從先上車后補(bǔ)票變成了持證上崗，但風(fēng)險依然存在。

　　美團(tuán)以到家和到店兩個重要場景做支撐全力突破互金，就不得不與曾經(jīng)的恩主阿里翻臉，但由于不得不保留金主騰訊的微信支付，因此日交易筆數(shù)即便突破了400萬，仍然無法沖擊支付寶和財付通的統(tǒng)治地位。

　　至少從目前看，支付寶通過口碑紅包滲透到店場景，削弱了點(diǎn)評對美團(tuán)支付的自輸送能力，又用餓了么牽制了到家業(yè)務(wù)，使得美團(tuán)在兩個強(qiáng)勢領(lǐng)域Carry全場，這就凸顯了出行業(yè)務(wù)的重要性，再考慮到滴滴去年12月正式接管高陽捷迅的一九付牌照，野心已現(xiàn)，美團(tuán)在此時發(fā)力狙擊正當(dāng)其時。

　　可以說，程維是故示虛弱，誘敵深入，試圖讓美團(tuán)在補(bǔ)貼戰(zhàn)中自我放血，最后不戰(zhàn)而屈人之兵；王興是以攻代守，堅信“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝”，蠻勇之中又有一絲狡詐，把戰(zhàn)火燒到別人領(lǐng)土，獲得一定比失去更多。

　　至于外賣戰(zhàn)線，雙方攻守異勢，另有一番變化。

　　滴滴看似咄咄逼人，但目標(biāo)是防御性的，專意于削弱美團(tuán)外賣的江湖地位，對生意本身并無興趣，所以施壓的方式會與美團(tuán)進(jìn)軍打車完全不同。

　　王興與程維翻臉當(dāng)然考慮過后果，包括對手反攻外賣的選項(xiàng)，畢竟2015年滴滴就投資過餓了么，但王興堅信美團(tuán)旗下到店+到家的組合能夠?qū)埂?/p>

　　加上王興早就承認(rèn)，外賣是美團(tuán)唯一沒有盈利的業(yè)務(wù)，所以他篤定謹(jǐn)慎的程維不會涉險，至多也就是泄憤，不會形成超出現(xiàn)有邊界的競爭形態(tài)。

　　除了用戶，外賣市場有兩個核心因素。

　　1、獨(dú)占商家。

　　Trustdata有報告對比過美團(tuán)和餓了么簽約餐飲商家的情況，雙方重合比例大約為25.8%，但美團(tuán)外賣的獨(dú)占商家高達(dá)55.6%，餓了么只有18.6%，這實(shí)際上就是大眾點(diǎn)評到店優(yōu)勢的延伸，尤其是在高端餐飲下跌，個性休閑餐飲崛起的今天。

　　滴滴專注做出行，在其他生活服務(wù)領(lǐng)域缺乏觸點(diǎn)，大眾點(diǎn)評的存在使得滴滴很難通過差異化運(yùn)營動搖美團(tuán)外賣的地位，也不太可能學(xué)口碑去做商家紅包，那只會卷入與支付寶的錯誤戰(zhàn)爭，顯然得不償失。

　　2、運(yùn)力。

　　目前美團(tuán)騎手是自營與加盟的組合，餓了么主要依賴300萬騎手的蜂鳥外送，從滴滴給騎手開出的優(yōu)厚待遇來看，顯然是企圖在運(yùn)力上釜底抽薪。

　　可能的玩法有兩種：

　　一是把外賣業(yè)務(wù)提高到戰(zhàn)略高度，網(wǎng)羅數(shù)量眾多的騎手，與美團(tuán)全方位競爭，至少目前滴滴擺出了這個姿態(tài)。換句話說，滴滴不是泄憤，而是把外賣當(dāng)成主營業(yè)務(wù)來做，這不僅意味著重回流血補(bǔ)貼時代，也未必符合滴滴的根本利益；

　　二是找到合理調(diào)配現(xiàn)有運(yùn)力服務(wù)于外賣的手段。2015年UberEats上線就支持自行車、摩托車和汽車的多方式配送，在歐洲的訂單甚至超過打車。滴滴此前投資餓了么就聯(lián)手搞過一個2+4同城配送計劃，希望打破5公里以上的外賣瓶頸，同時兼顧利潤更豐厚的團(tuán)餐業(yè)務(wù)，當(dāng)然這需要與餓了么達(dá)成某種程度的默契。

　　按常理來說，現(xiàn)階段的滴滴應(yīng)該不會賭氣般的自營共享單車，繼續(xù)兒戲般的搞出一個自營的外賣業(yè)務(wù)，拖累進(jìn)軍大出行行業(yè)的步伐。

　　王興的自信是基于對餐飲行業(yè)的高滲透率，美團(tuán)一直希望打通ERP/SaaS，拿到商家的后臺數(shù)據(jù)，為此搭建了2000人的運(yùn)營團(tuán)隊，雖然遭到大型或連鎖商家的抵制，但畢竟團(tuán)結(jié)了抗風(fēng)險能力較低的中低端餐飲企業(yè)。

　　外賣業(yè)務(wù)的選擇權(quán)在用戶手中，美團(tuán)的獨(dú)占商家相當(dāng)于擁有了SKU優(yōu)勢，加上12億評價的點(diǎn)評，反制口碑的紅包挖角不足，對付跨界而來的滴滴應(yīng)有余力。

　　中國O2O競爭發(fā)展到今天，曾經(jīng)的劣勢似乎全變成了優(yōu)點(diǎn)。

　　比如商業(yè)模式不清晰，沒有門檻，需要資本輸血這些致命病灶消滅過無數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，如今反而成了巨無霸得心應(yīng)手的游戲，群雄并起的移動O2O終于進(jìn)入了收官階段。

　　1、從心理威懾到戰(zhàn)略震懾。

　　前兩年創(chuàng)業(yè)者只要做一個APP就可以截流實(shí)體業(yè)務(wù)，也容易找到投資，因?yàn)槟菚r互聯(lián)網(wǎng)巨頭還沒有如此關(guān)注線下，也沒有如美團(tuán)、滴滴、今日頭條這樣作風(fēng)狠辣的小巨頭。

　　2、從搶風(fēng)口到搶場景。

　　從團(tuán)購開始，O2O每隔一兩年就會創(chuàng)造一個新風(fēng)口，從上門O2O到共享單車輪番興起，但單一場景今天已經(jīng)很難生存，強(qiáng)如摩拜和ofo也要站隊才能存活，這就給了美團(tuán)和滴滴橫向跨業(yè)封閉線下場景的機(jī)會。

　　3、從四面樹敵到無敵可樹。

　　O2O本質(zhì)上拼的是show hand的勇氣，美團(tuán)、滴滴和今日頭條都在快速擴(kuò)張，遲早有一天會隔河相望，從這個角度來說盡早樹立假想敵比韜光養(yǎng)晦更有意義。

　　意大利作家翁貝托·?？朴袀€說法：擁有一個敵人不僅對確立自身身份有著重要意義，也意味著獲得一個對照物，用來衡量自身的價值體系，并通過與其對陣來突顯自身的價值。因此，當(dāng)這樣的對立者不存在時，就需要人為地樹立一個敵人。

　　從這個意義上說，美團(tuán)繼快的和Uber之后，滴滴繼百度外賣和餓了么之后，崛起為彼此的新對手，對雙方未始不是一件好事。

　　一個沒有敵人的市場注定是一個沒有價值的市場。

　　愛因斯坦曾說，“我不知道第三次世界大戰(zhàn)會用什么武器，但第四次一定是木棍和石頭”。滴滴和美團(tuán)的這場戰(zhàn)爭，差不多就是石器時代前的最后一場對決了。

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