阿里、蘇寧和京東零售走向了三條不同的路

    蘇寧發(fā)布財(cái)報(bào)一陣叫好，京東發(fā)布財(cái)報(bào)一陣叫好，阿里發(fā)布財(cái)報(bào)一陣叫好……馬云提出新零售，業(yè)內(nèi)目瞪口呆；張近東說智慧零售才是未來，業(yè)內(nèi)連忙點(diǎn)頭呼應(yīng)；劉強(qiáng)東說我要布局100萬家線下店，業(yè)內(nèi)膛目結(jié)舌……阿里、蘇寧和京東零售走向了三條不同的路……

    零售行業(yè)越來越讓大家看不懂，這尤其對于旁觀者之外的從業(yè)者們更甚，在馬云、張近東和劉強(qiáng)東之間互斥的言論里，媒體筆下的各種趨勢解讀都看上去似乎很有道理，面對一個(gè)體量恒定的盤子以及紛紛上漲的數(shù)據(jù)又都開始啞口無言。

    5月6日，蘇寧易購提出5項(xiàng)用戶承諾：“貴就賠、如約送、延時(shí)賠、代客檢、極速退”，增強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)； 5月23日，天貓宣布進(jìn)行品牌升級，slogan從“上天貓就夠了”升級為“理想生活上天貓”；而京東也在為618大促活動(dòng)做著緊鑼密鼓的準(zhǔn)備工作。那么我們該如何根據(jù)零售行業(yè)頭部平臺(tái)去評價(jià)整個(gè)行業(yè)呢？我們可能更需要換一種姿勢，單純的業(yè)績表現(xiàn)或許并不能說明什么，因?yàn)槿吡雠c背景的不同，也因?yàn)槿叽蚍ú煌?，或者說，整個(gè)零售行業(yè)在消除線上線下邊界的節(jié)點(diǎn)還有著很多的變數(shù)，另一方面，對于三方來說未來各自戰(zhàn)斗力將會(huì)如何呢？

    立場與打法不同背后三者的模式與布局不同

    阿里，開放與封閉的新經(jīng)濟(jì)體

    說到阿里，它的前三個(gè)標(biāo)簽分別是淘寶、天貓和云計(jì)算，事實(shí)上在阿里的核心電商業(yè)務(wù)方面，我們看這三點(diǎn)就夠了，淘寶、天貓和云計(jì)算業(yè)務(wù)到底在講一個(gè)什么故事。

    淘寶托起了中國零售行業(yè)變革的歷史使命，如今結(jié)合天貓我們看到了一個(gè)更加清晰的邏輯，在淘寶時(shí)代，阿里基于整個(gè)零售行業(yè)商業(yè)形態(tài)的重構(gòu)，主要做C端“生意”，意即將用戶從線下搬到線上，這也是一個(gè)培育市場的重要階段，顯然，這個(gè)任務(wù)已經(jīng)完成。

    2012年，天貓品牌正式升級完成，幾個(gè)月后的11月11日，天貓第一次以一漂亮的擺尾閃亮登場，如今，天貓已經(jīng)成為各大品牌官網(wǎng)之外的第一標(biāo)配線上渠道，根據(jù)此前阿里剛發(fā)布的財(cái)報(bào)，全球top100品牌超七成已經(jīng)入駐天貓，顯然，天貓所撬動(dòng)的是B端市場，可以預(yù)見的是未來，天貓?jiān)贐端的“吸鐵石”效應(yīng)將進(jìn)一步發(fā)揮。

    與此同時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)正面臨著一個(gè)從制造向品牌轉(zhuǎn)型的過程，天貓更深層次的邏輯是通過各環(huán)節(jié)賦能品牌商，包括大數(shù)據(jù)、營銷、物流及售后等等環(huán)節(jié)，從而達(dá)到捆綁品牌的過程，形成一個(gè)區(qū)別于淘寶的全新商業(yè)體系，使亞馬遜這樣的敵人也能成為朋友。

    從淘寶到天貓，我們看到了馬云的開放邏輯，但是現(xiàn)在看來，我們必須在這里打上一個(gè)問號，因?yàn)檫@里我們必須把阿里云計(jì)算業(yè)務(wù)拉進(jìn)來，關(guān)于云計(jì)算業(yè)務(wù)的背景與戰(zhàn)略拋開先不談，剖析一下其與電商業(yè)務(wù)交集的部分，前面部分主要闡述了天貓是做B端生意，那么我們很有必要再深究一下馬云在B端市場的邏輯，事實(shí)上阿里的云計(jì)算業(yè)務(wù)野心是成為云計(jì)算領(lǐng)域的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在電商業(yè)務(wù)里同樣如此，通過云計(jì)算的捆綁讓品牌無法脫離天貓構(gòu)造的這個(gè)商業(yè)體，看看亞馬遜的例子可能更加貼切。那么怎么實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的捆綁？淺層次的是通過云計(jì)算服務(wù)降低品牌商的運(yùn)營成本，事實(shí)上去年雙十一阿里已經(jīng)在這方面秀過肌肉了。

    再來看看馬云提出的eWTP概念，阿里電商業(yè)務(wù)也是這個(gè)概念的核心，基礎(chǔ)是建立在全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，與用戶觸網(wǎng)基礎(chǔ)之上，所以馬云的真正邏輯是先用一切辦法實(shí)現(xiàn)開放，但在開放的基礎(chǔ)上，通過自身資源實(shí)現(xiàn)核心的捆綁，至于利益問題，就順理成章了……

    蘇寧，轉(zhuǎn)型過程中的全開放理念

    那么蘇寧究竟構(gòu)造了一個(gè)什么樣的商業(yè)形態(tài)呢？先拋個(gè)引子，根據(jù)馬云對零售行業(yè)一直以來的觀點(diǎn)來看，現(xiàn)在的蘇寧事實(shí)上變成了馬云最想讓阿里電商業(yè)務(wù)成為的樣子……

    在傳統(tǒng)零售時(shí)代，線上的快速發(fā)展給蘇寧潑了一盆冷水，就如同ofo們給傳統(tǒng)自行車行業(yè)的感覺是一模一樣的，但是張近東敏銳的嗅覺及快速反應(yīng)，讓蘇寧扳回一局，仍然立于零售行業(yè)的頭部，而此前的老對手國美已經(jīng)消失在大眾的視野中。

    與我們見慣的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上，壯士斷腕般砍掉線下不同，蘇寧在轉(zhuǎn)型的過程中以線上和線下的融合作為思路，在三四年前，大部分人認(rèn)為張近東下了一個(gè)非常危險(xiǎn)的賭注，現(xiàn)在看來，這個(gè)賭注恰恰成了蘇寧最大的勝算。

    是出于競爭壓力還是張近東的理念，蘇寧自轉(zhuǎn)型以來就提出了全開放的概念，開放的基礎(chǔ)是建立在蘇寧易購、蘇寧智慧門店、蘇寧云店、大數(shù)據(jù)、物流倉儲(chǔ)等基礎(chǔ)設(shè)施之上。

    無論是線上還是線下，蘇寧的邏輯是價(jià)值與資源的輸出、開放和共享。換句話說，蘇寧在過去一直在投入打造一個(gè)一站式的零售平臺(tái)，為品牌商提供一整套的銷售解決方案，用開源的SaaS概念可能更好理解。蘇寧的開放也意味著對平臺(tái)利潤的開放，在全球范圍內(nèi)敢冒這么大風(fēng)險(xiǎn)的目前或許只有蘇寧。對于品牌商來說，蘇寧的這種模式有著極大的誘惑力。

    京東，封閉的生態(tài)體

    劉強(qiáng)東曾說，京東要實(shí)現(xiàn)盈利隨時(shí)都可以，身為段子手的劉強(qiáng)東也因?yàn)榻?jīng)常語出驚人一度成為業(yè)內(nèi)茶余飯后的談資。但從中關(guān)村一個(gè)門店起家，幾年內(nèi)成長為一個(gè)市值550億美金的零售巨頭，劉強(qiáng)東稱得上是中國創(chuàng)二代里的代表。前兩季度的京東財(cái)報(bào)也證明了劉強(qiáng)東在某些方面的實(shí)力。

    京東是以自營模式為核心的，這也造就了京東封閉的基因。在過去的幾年里，京東也試圖大力開放第三方，在這個(gè)基礎(chǔ)上，2016年財(cái)年，京東第三方平臺(tái)業(yè)務(wù) GMV2720 億，自營業(yè)務(wù) GMV3723 億，第三方占總 GMV 的 42。2％，效果也非常顯著。但是，京東每月平均收取廠商1000元。一個(gè)季度為3000 元，按照京東說的12萬簽約客戶，僅平臺(tái)費(fèi)京東每季度就能收 3。6億，與2017年Q1利潤持平。

    雖然第三方為京東創(chuàng)造了一個(gè)新的增長空間，但是對于第三方把控能力的缺失，拖累了京東自身的口碑，京東也自2017年起，提高第三方門檻，根據(jù)其2017年財(cái)報(bào)，京東第三方的增速猛降，業(yè)內(nèi)也猜測京東意圖刻意壓制第三方，顯然面對營收增速和品控下降，京東選擇了前者，意味著開放第三方的失敗，京東開始進(jìn)一步封閉，根據(jù)自身核心優(yōu)勢持續(xù)發(fā)力自營。

    那么顯而易見，京東核心是以控制為邏輯控制生態(tài)，幾年前，蓋茨反思蘋果與微軟三十余年的是非之后這樣總結(jié)：我曾經(jīng)以為開放是最好的，現(xiàn)在看你信奉的封閉也不錯(cuò)。零售作為一個(gè)注重流通效率與成本控制的行業(yè)，顯然與品牌、核心技術(shù)保護(hù)的邏輯不同，那么京東模式是否能推翻這個(gè)理論，這還有待驗(yàn)證。

    核心環(huán)節(jié)的布局端倪，三者的不同策略與問題

    模式?jīng)Q定走向以及策略制定，在后電商時(shí)代，一場新的變革正在加速開啟，三者似乎都站在了同一個(gè)起跑線，而在這同一個(gè)起跑線上，他們又是通過什么方式加固自身核心環(huán)節(jié)的呢？下面我們從供應(yīng)鏈、物流、線下及后端服務(wù)幾個(gè)環(huán)節(jié)加以剖析，同時(shí)，筆者也同時(shí)總結(jié)出了三家各自的關(guān)鍵詞。

    阿里：撒網(wǎng)、收割

    馬云曾說，未來的商業(yè)形態(tài)不會(huì)再有線上線下之分，取而代之的是“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源”。同時(shí)他也認(rèn)為，未來十年，線上的機(jī)會(huì)在線下，線下的機(jī)會(huì)在線上，話音未落便開始大刀闊斧地向線下殺入，收購銀泰，入股三江購物，戰(zhàn)略合作百聯(lián)，一個(gè)接一個(gè)回馬槍讓業(yè)內(nèi)驚愕不已。

    所以，線下對于馬云來說是最大的機(jī)遇也是最大的威脅，從馬云的速度我們也看出了馬云的擔(dān)心。

    在物流方面，其所瞄準(zhǔn)的是整個(gè)物流行業(yè)，然后以制定標(biāo)準(zhǔn)的姿態(tài)去將物流資源圈在一起，當(dāng)然馬云能夠這么做，主要是其核心電商業(yè)務(wù)在零售行業(yè)極強(qiáng)的話語權(quán)，用自身開放的邏輯去圈住物流行業(yè)，當(dāng)然這也是阿里快速補(bǔ)齊短板的一個(gè)方式。報(bào)道稱，菜鳥網(wǎng)絡(luò)推出的電子面單在行業(yè)中覆蓋率已經(jīng)達(dá)到81％，比上一年的60％有了大幅提升；同時(shí)，快遞也已經(jīng)從“包郵時(shí)代”邁向“當(dāng)日／次日達(dá)時(shí)代”。

    在供應(yīng)鏈層面，天貓和淘寶以兩種姿態(tài)建立起兩種模式：標(biāo)品與非標(biāo)品，而天貓這個(gè)商業(yè)形態(tài)所打造的供應(yīng)鏈體系則與蘇寧更為接近，也讓其在品類擴(kuò)充方面更具優(yōu)勢，天貓與淘寶之間最大的矛盾可能在于采購與價(jià)格體系出現(xiàn)偏差，如何去實(shí)現(xiàn)兩者的平衡？另外，第三方商家的把控與假貨問題或許是最讓阿里頭疼的地方。

    前文提到的eWTP概念背景是，全球20億的年輕群體伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這群用戶群體的消費(fèi)習(xí)慣為eWTP概念的成型打造了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這無疑也是一種全新的商業(yè)形態(tài)，建立在供需兩端一個(gè)全新的經(jīng)濟(jì)體，而天貓也正是eWTP的一個(gè)雛形。

    蘇寧，降低成本，儲(chǔ)存勢能

    在渠道與供應(yīng)商（品牌）之間，自古以來都是一個(gè)博弈的關(guān)系，而蘇寧打出的策略是變革這種關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)供需兩端的關(guān)系逆轉(zhuǎn)，蘇寧更深層次的邏輯是讓供應(yīng)商與渠道的融合，在蘇寧的供應(yīng)鏈融合機(jī)制中，以搭建統(tǒng)一的系統(tǒng)，解決上下游供應(yīng)鏈之間存在的各種缺陷，實(shí)現(xiàn)提高反應(yīng)速度，降低交易成本，提高庫存水平，縮短供貨周期，增加企業(yè)利潤，實(shí)現(xiàn)雙贏等目標(biāo)。

    供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢也為蘇寧造就了供需兩端的價(jià)格優(yōu)勢，也是其平臺(tái)核心競爭力的體現(xiàn)，數(shù)據(jù)顯示，蘇寧庫存周期平均為36。75天，在供應(yīng)商關(guān)心的付款周期方面，蘇寧賬期僅為30。59天，而京東這組數(shù)據(jù)分別是40。33和59。06，賬期比蘇寧要長一個(gè)月之久。此外，在流量后時(shí)代，蘇寧主打精細(xì)化運(yùn)營，確保供應(yīng)商價(jià)值具有增值空間，并C2B反向匹配供需，推出定制包銷業(yè)務(wù)。

    在渠道層面，蘇寧能夠快速完成轉(zhuǎn)型，也是線下優(yōu)勢的體現(xiàn)，尤其在互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體高度融合的今天，甚至大家公認(rèn)的線上線下再無邊界的趨勢下，蘇寧的渠道優(yōu)勢則更加明顯，這也為品牌的線下擴(kuò)張?zhí)峁┝吮憷臈l件，尤其在如今品牌升級轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，錘子、小米及華為等品牌們紛紛布局線下，而蘇寧在這方面也為它們提供了充足的想象空間。

    其次在物流倉儲(chǔ)方面，未來一定是消費(fèi)升級下零售行業(yè)主攻的方向，無論對于消費(fèi)者還是品牌商，物流體驗(yàn)與成本控制都將成為渠道之間競爭的核心，同時(shí)，蘇寧的物流體系也延續(xù)了其開放理念，通過科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃整合平臺(tái)資源，智慧化的倉儲(chǔ)物流管理系統(tǒng)，讓物流和商流深度對接，并且成為大部分品牌商、渠道商的主要物流服務(wù)提供商，據(jù)傳，京東投資的永輝超市，目前使用的仍然是蘇寧物流；而阿里的很多訂單也是蘇寧物流進(jìn)行配送。

    此外蘇寧易購線下門店充當(dāng)倉儲(chǔ)和配送點(diǎn)的屬性也為其倉儲(chǔ)，最后一公里和物流速度提供更多可能，顯然其意圖是通過這個(gè)體系的打造去實(shí)現(xiàn)成本的降低與控制。

    那么對于蘇寧來說，短期看來最大的問題就是長期的投入、利潤的開放與成本控制過程中，如何實(shí)現(xiàn)更加良性的業(yè)績表現(xiàn)，在京東與阿里、蘇寧的交易總額上來看，蘇寧還有一些路要走，畢竟有一頭還壓在資本市場，只會(huì)做事不會(huì)講故事也并非好事。

    京東，創(chuàng)造營收，講故事

    相比于阿里和蘇寧，京東首先還需要講更多的故事去說服資本市場，所以京東在過去的兩個(gè)季度相繼分拆兩個(gè)成本中心（金融和物流）來證明電商業(yè)務(wù)的實(shí)力，零售交易額也有一定幅度的增長，為京東在零售下半場創(chuàng)造了一個(gè)好的開篇，但曾經(jīng)的妖股唯品會(huì)事實(shí)上也似乎是一個(gè)很好的先例。

    物流也是京東三駕馬車中核心的一環(huán)，目前，京東已完成中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包（新達(dá)達(dá)）六大物流網(wǎng)絡(luò)的布局。拆分后組建的京東物流子集團(tuán)未來將為合作伙伴提供包括倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、客服、售后的正逆向一體化供應(yīng)鏈解決方案服務(wù)、物流云和物流科技服務(wù)、商家數(shù)據(jù)服務(wù)、跨境物流服務(wù)、快遞與快運(yùn)服務(wù)等全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。在與京東零售場景的匹配上京東物流有著較好的產(chǎn)業(yè)鏈延展能力，那么實(shí)現(xiàn)融資甚至創(chuàng)收都成為可能。

    相比于三家而言，雖然在物流的布局上路數(shù)不同，但實(shí)力相當(dāng)，這也說明一個(gè)行業(yè)的共識問題，零售下半場，物流將是重中之重。

    供應(yīng)鏈方面卻是京東的劣勢所在，京東的自營模式容易造成庫存積壓。前文中提到的，京東庫存周期平均高達(dá)40。33天。在供應(yīng)商關(guān)心的付款周期方面達(dá)59。06天。援引2017京東Q1財(cái)報(bào)，京東拖欠供應(yīng)商貨款高達(dá)43億。

    同時(shí)在線下的布局上，京東近年來也是緊鑼密鼓，但這也是京東最大的問題，從永輝超市到五年內(nèi)布局100萬家京東線下店，事實(shí)上京東落地的地方屈指可數(shù)，相比于永輝，可能京東去與大潤發(fā)、百聯(lián)合作可能更有看頭，至少在商品品類的屬性貼合上，永輝并不是那么合適，其次，“100萬家店”目前來看更多的是概念，實(shí)際執(zhí)行起來卻是舉步維艱、困難重重。首先數(shù)據(jù)上來說，100萬家意味著1300個(gè)中國人一家京東店，但事實(shí)上，人流密集的核心區(qū)80％的市場份額已經(jīng)被頭部便利店占領(lǐng)，而農(nóng)村市場，首先對品牌識別度低，其次價(jià)格是第一考核因素，那么如何保證低價(jià)我們也需要打一個(gè)問號。

    中國商業(yè)轉(zhuǎn)型背景下零售行業(yè)看點(diǎn)

    眾所周知，中國商業(yè)正在面臨著新一輪的轉(zhuǎn)型升級，從一帶一路到馬云的eWTP、到張近東的開放生態(tài)，從國家戰(zhàn)略到巨頭們的跑馬圈地，一個(gè)更加主流的商業(yè)趨勢的輪廓也逐漸清晰，那遍是開放共贏。

    在整個(gè)零售行業(yè)，這樣的趨勢則更加明顯，流量紅利逐漸消失，品牌商更需要一個(gè)開放的零售產(chǎn)業(yè)一站式解決方案，包括營銷，趨勢洞察以及后端的服務(wù)；同樣，對于消費(fèi)者而言，消費(fèi)升級也就是體驗(yàn)的進(jìn)一步升級。無論是天貓的品牌升級、還是京東的618大促，或者說蘇寧易購打造的“送貨更準(zhǔn)時(shí)”、“價(jià)格更超值”、“上新貨更快”三大服務(wù)心智，本質(zhì)來說都是消費(fèi)升級的一種體現(xiàn)。

    在大的行業(yè)背景趨勢下，阿里與蘇寧都成為積極的擁抱者，尤其蘇寧更是狠下決心，從零售產(chǎn)業(yè)鏈的上游至下游進(jìn)行深度的改革重構(gòu)，從源頭上打造供應(yīng)鏈優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的成本控制，從而探索出供需兩端的最優(yōu)解，來推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的變革與升級。

    全球經(jīng)濟(jì)一體化、一帶一路、開放共贏是如今中國商業(yè)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)頻率最高的時(shí)代命題，平臺(tái)渠道與品牌的的博弈也將被逐漸消除，在這種情況下對于零售行業(yè)來說，商業(yè)競爭的本質(zhì)也將升級為產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，這也意味著開放、融合以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率與成本的把控能力成為重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。

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