后創(chuàng)始人時代，納德拉如何使微軟重返巔峰？

　　后創(chuàng)始人時代，納德拉如何使微軟重返巔峰？美東時間周五，微軟收漲0.64%，報110.89美元，市值8512.16億美元。蘋果收跌0.54%，報178.58美元，市值8474.34億美元。2018年的最后一個月到來之前，微軟的市值超越了蘋果，成為全球市值最高的上市公司。

　　如果你已經(jīng)有一段時間沒有將目光放在微軟之上，這場“逆襲”或許會顯得突如其來。在很多人心目中，微軟的形象依然是因過于龐大而顯得僵化的，日漸沒落的帝國。

　　然而事實是，自從2014年，叫做薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）的掌舵者上任以來，4年時間里，微軟的股價已經(jīng)漲了兩倍之多，市值提高了5000億美元。

　　土生土長的“局外人”納德拉

　　改變是從納德拉開始的。

　　2013年的8月微軟第二任CEO史蒂夫·鮑爾默宣布退休。2014年2月4日，薩蒂亞·納德拉在微軟走馬上任，成為微軟新任CEO。在他接任之前，微軟在公眾眼里的形象是一個“僵化的巨人”，亟需一個“外來者”注入新的活力。

　　2014 年 2 月 4 日，納德拉對微軟員工進行了首次演講，圖源來自微軟官方Twitter

　　但納德拉跟“外來者”毫不沾邊——他只是一個有著局外人視角的，土生土長的微軟人。

　　薩蒂亞?納德拉在印度的海得拉巴長大，21歲來到美國，在威斯康星大學密爾沃基分校學習計算機科學。畢業(yè)后在太陽微系統(tǒng)公司工作了短短兩年，很快就在1992年被挖到了微軟。

　　Doug Burgum是納德拉在微軟的第一任上司，如今已經(jīng)是美國北達科他州的州長。他曾在訪問中說，亞馬遜CEO貝索斯曾多次邀請納德拉前往亞馬遜任職，而在Burgum短暫的微軟生涯中最大的貢獻，或許就是為微軟發(fā)掘和留住了納德拉。

　　2007年，Burgum的最后一次微軟客戶大會上，他在成千上萬的觀眾面前極力稱贊了納德拉，然后把他的主題演講交給了他，想讓納德拉成為接班人。然而會議結(jié)束后，時任CEO鮑爾默重組了組織架構(gòu)，將納德拉調(diào)往Windows Live搜索的工程部門，后來被稱為“必應”。

　　正是在那里，納德拉學會了怎么做一個“局外人”。

　　在搜索領(lǐng)域，微軟相比于谷歌來說是一個極端弱勢群體，為了競爭，它不得不以一種比其他領(lǐng)域更寬松的方式運作。這給納德拉拓展視野提供了基礎(chǔ)。

　　更重要的一段經(jīng)歷是，后來Netflix的CEO（時任微軟董事）Reed Hastings邀請納德拉參加Netflix的會議，在旁聽Netflix會議的一年里，納德拉受到了極大的沖擊。他曾在回憶時說：“天啊，我在這個過程中學到了太多！其中之一，就是我發(fā)現(xiàn)自己一直是在微軟工作，從沒有看過其它公司是怎么運行的，這對我而言是一個巨大的缺陷和障礙?！?/p>

　　Netflix帶給納德拉的沖擊，讓他開始以更加開放的心態(tài)去審視公司。在曾經(jīng)的微軟，很多人甚至不敢拿iPhone去上班，而那時納德拉所在的Bing部門，大多數(shù)高管卻帶著iPad去開會。

　　多年以后，在納德拉的促成之下，微軟與蘋果達成了某種意義上的“和解”，官方發(fā)布了適用于蘋果iPad的Office軟件。而微軟也終于將Surface發(fā)揚光大，不必再在高層會議上人手一臺iPad來追趕“時髦”。

　　變革從“企業(yè)文化”開始

　　納德拉的辦公室位于華盛頓微軟總部大樓的5樓，辦公室里有一個84英寸Surface觸控電腦，整整占了一面墻。然而更引人注意的則是納德拉辦公桌邊的書架和桌椅上大大小小的各種書籍。

　　微軟有12.4萬名員工，用簡單的制度變革去影響公司成員，是無法讓人足夠“投入”和信服的。只有企業(yè)文化才能在這個時候顯現(xiàn)出足夠巨大的力量。

　　當納德拉在2014年2月被任命為微軟CEO以后，他的第一個行動就是要求公司高管閱讀馬歇爾?盧森堡的《非暴力溝通》——這是一本關(guān)注和諧溝通的著作，納德拉用這樣的方式，開啟了重新構(gòu)建微軟“企業(yè)文化”的路途。

　　那之后，納德拉不時會給公司員工下達“讀書任務”，成為他引導企業(yè)文化變革的一種重要手段。已經(jīng)為微軟效力24年的總裁兼首席法律官Brad Smith說：“納德拉給公司高管下達的讀書任務清晰地表明，他要改變的不僅僅是公司的商業(yè)策略，還有公司的文化。”

　　也正是在企業(yè)文化的影響之下，微軟從根底上開始了自己痛苦與希望并存的轉(zhuǎn)型涅槃之路。

　　從封閉到開放

　　納德拉曾經(jīng)評價比爾蓋茨：“比爾不是那種走進你的辦公室夸獎你的領(lǐng)導者，他會在會議上跟你談論的，是你今天做錯的20件事?！倍U爾默的風格跟比爾蓋茨差不多。

　　掌舵者的風格，會烙印進一家企業(yè)的血脈。比爾蓋茨和鮑爾默的“嚴苛”，在漫長的企業(yè)歷史中沉淀下來，逐漸成為了阻擋微軟進步的重要因素。微軟的封閉，不僅僅是對外的不合作，也是在內(nèi)部部門之間互相的爭斗。

　　程序員兼漫畫家 Manu Cornet 曾在 2011 用漫畫總結(jié)了微軟的組織架構(gòu)圖，圖上，微軟的各個部門之間舉槍相向。

　　而在納德拉的治下，微軟開始從封閉逐漸走向開放。

　　在微軟的前任CEO鮑爾默曾經(jīng)極其反對將微軟的技術(shù)開源，他甚至將微軟最重要的開源系統(tǒng)Linux比喻為技術(shù)產(chǎn)權(quán)的癌癥。后來，因為微軟推出的開源軟件托管平臺 CodePlex 被 GitHub 后來者居上，兩家的關(guān)系一度也比較緊張。

　　但在納德拉2014年執(zhí)掌微軟后，微軟宣布開始在GitHub上建立賬戶，現(xiàn)在已經(jīng)成了 GitHub 的最大貢獻者之一。今年6月，微軟剛剛宣布收購開源社區(qū)GitHub。

　　“這個行業(yè)不推崇傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新。”納德拉此前在清華大學講壇強調(diào)了創(chuàng)新的作用，“當然，這不是要毀掉傳統(tǒng)，而是說我們不能躺在昨天的成績上。微軟昔日的輝煌有目共睹，但我們清楚每一個成就的取得都是從創(chuàng)新出發(fā)的。當年蓋茨創(chuàng)建微軟的時候，我們的產(chǎn)品只有編程工具，如果我們只是遵循傳統(tǒng)，就不會有今天微軟如此廣泛的產(chǎn)品與服務?！?/p>

　　納德拉上任之后，微軟和谷歌的關(guān)系也開始趨于緩和。2015年，微軟和谷歌同意終止兩家公司之間關(guān)于智能手機和電子游戲系統(tǒng)的專利侵權(quán)糾紛，涉及兩家美國和德國等地約 20 起訴訟。此后，微軟和亞馬遜還史無前例地宣布達成合作，以更好地整合他們的語音助手“小娜”與Alexa。

　　微軟創(chuàng)意策略分析師卡羅琳娜?米拉內(nèi)西曾經(jīng)總結(jié)微軟的理念，就是“一切都必須在Windows上運行，我們絕對不能設(shè)計出在另一個平臺上也可運行良好的產(chǎn)品”。但納德拉接手微軟后不久，微軟就針對IOS開發(fā)了系列office套件。

　　對此，有業(yè)界評價納德拉，讓微軟從一家與世界為敵到與世界為友的公司。

　　從“知道一切”，到“學習一切”

　　納德拉的管理世界觀深受斯坦福大學教授卡羅爾?德維克的書《終身成長》的影響，這本書概述了兩種思維方式：固定型和成長型。

　　以固定思維模式運作的人，更有可能堅持于做那些要運用他們已經(jīng)掌握的技能的活動，而不去嘗試可能會讓自己失敗的新事物。而那些專注于成長的人，讓學習新事物成為自己的使命，明白自己不會事事成功。

　　以往微軟的文化是偏向于固定型的。

　　以開會為例，微軟總裁Smith就表示，以往微軟的會議要花更長的時間去做重組的準備，這本身并沒有問題，但這意味著你必須在會議前就已經(jīng)有了答案，會議則只是一場對錯的判斷儀式。

　　這是典型的“know-it-all”，即“知道一切”。在過往的幾十年里，這是微軟最重要的企業(yè)文化之一。

　　相比之下，納德拉的方式則更加開放。即便是不那么成熟的觀點或者想法，也能在會議中被提出和討論。納德拉表示自己鼓勵所有員工都有成長的心態(tài)，甚至包括“在某一時刻，當有人犯錯的時候為他找理由”。

　　于是，在納德拉治下，微軟的文化逐漸變成了“學習一切”（learn it all）。

　　從2C到2B，從Windows到云計算

　　在接任CEO之前，納德拉就是負責微軟云計算業(yè)務的，這讓他更加容易地看清了云計算業(yè)務巨大的發(fā)展空間。2014年，納德拉接管微軟之后，做出了擁抱云計算業(yè)務的決定，甚至開始調(diào)整整個微軟的戰(zhàn)略，從2C向2B轉(zhuǎn)型。

　　這位以作風“溫和”著稱的CEO，卻從來不吝惜自己的膽量，在上任沒多久之后，就相當干脆地合并了Windows的軟硬件事業(yè)部。讓“現(xiàn)金?！?Windows 軟件部門承擔硬件部門的損失。

　　今年，微軟甚至裁撤了原先的Windows事業(yè)部，成立“體驗和設(shè)備”（Experiences & Devices org）部門和“云與人工智能”（Cloud + AI Platform）平臺，Windows和設(shè)備部門的部分職員將歸入新創(chuàng)立的兩個工程部門。

　　雖然如今云計算領(lǐng)域的老大還是亞馬遜，但微軟已經(jīng)憑借Azure超越谷歌，爬上了第二位。根據(jù)研究公司Synergy Research在7月底公布的數(shù)據(jù)，二季度微軟Azure在云基礎(chǔ)設(shè)施市場占據(jù)14%的份額，同比增長3個百分點，亞馬遜持平在34%，谷歌增長1個百分點至6%。

　　納德拉上臺以來，改變了微軟的內(nèi)部企業(yè)文化；轉(zhuǎn)換了公司業(yè)務重點（從2C到2B），甚至開始改變了公司的盈利模式（從賣授權(quán)到提供云服務）。開啟并成功運作了一場巨頭的轉(zhuǎn)型。

　　后創(chuàng)始人時代，巨頭如何重返巔峰

　　2010年，蘋果市值第一次超越微軟的時候，《紐約時報》說“這是舊時代的結(jié)束，新時代的開啟”。蘋果抓住了2C的機遇，站到了個人電子消費時代的頂端。

　　而在2018年，微軟用八年時間重返巔峰的背后，或許又是一場2B反攻和超越2C的歷史時刻。

　　而對于更多的企業(yè)和企業(yè)家們來說，微軟的重回巔峰，比起虛幻的“形勢指向性”，或許還有更多的現(xiàn)實意義。

　　如已經(jīng)開始平穩(wěn)交接的阿里巴巴，近期受困于關(guān)鍵人風險的京東，2018年以來遇到諸多問題和組織架構(gòu)調(diào)整的騰訊……中國第一代企業(yè)家，和第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人，同樣有可能將在未來幾年間面臨交接班、和企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。

　　這就像是一艘巨船的轉(zhuǎn)向，所有的轉(zhuǎn)型都將是疼痛的。

　　以微軟為例，在納德拉之后，曾經(jīng)85億美元收購的Skype，71.8億美元收購的諾基亞，都因與表現(xiàn)不佳，且與新戰(zhàn)略不符而被忍痛砍掉了。納德拉上臺一年后，微軟減計諾基亞76億美元資產(chǎn)，甚至高于當時的對價，后續(xù)裁員7800人。

　　我們可以看到，在企業(yè)界，很多打破邊界的創(chuàng)新來自于吸收的外部力量。

　　微信的張小龍由于兩度賣身，才將自己“賣”進了騰訊，打造出救騰訊于水火的微信；引領(lǐng)中國云計算的風潮的阿里云，由前微軟亞洲研究院的王堅博士最早帶隊開發(fā)；即使是現(xiàn)在幫助谷歌一統(tǒng)移動江湖的安卓，也是由谷歌收購安迪?羅賓(Andy Rubin)的公司打造。

　　而納德拉的出現(xiàn)，則意味著一種企業(yè)自我革新的可能性。巨頭微軟在一度失去全球最有價值企業(yè)陣容的一席之地之后，所展現(xiàn)出的強大的韌性，與4年轉(zhuǎn)型重回巔峰的路途，都在后創(chuàng)始人時代，極具借鑒意義。

    2898站長資源平臺網(wǎng)站資訊：http://afrimangol.com/news/