創(chuàng)業(yè)公司如何才能夠做好數(shù)據(jù)化運(yùn)營

　  創(chuàng)業(yè)公司如何才能夠做好數(shù)據(jù)化運(yùn)營？為什么許多公司的數(shù)據(jù)分析流于形式？

　　主要差異表現(xiàn)在三個層面：

　　價值的認(rèn)知

　　許多公司處于瘋狂增長時期，大家一拍腦子做的決定，可能已經(jīng)產(chǎn)生很多價值了；這種情況下他們很難意識到數(shù)據(jù)決策能產(chǎn)生比暴力性增長更大的價值。

　　基本方法論的認(rèn)知

　　意思是核心但簡單的方法論。目前國內(nèi)對基礎(chǔ)的方法論沒有太多的認(rèn)知，可能因?yàn)閲鴥?nèi)發(fā)展時間還比較短，而美國已經(jīng)開發(fā)好幾十年了。

　　實(shí)際操作方法的認(rèn)知

　　國內(nèi)一線員工用數(shù)據(jù)來指導(dǎo)工作運(yùn)營，比如產(chǎn)品、客戶、銷售等實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)相對來說少一些。一方面，因?yàn)榘l(fā)展時間短，另一方面，數(shù)據(jù)使用理念積累也相對較少。

　　不過，國內(nèi)公司已在迅速地提升這種認(rèn)知。但是這個認(rèn)知，是分階梯的，循序漸進(jìn)的一個過程。在美國，認(rèn)知和方法論已經(jīng)慢慢進(jìn)行了良好的統(tǒng)一——技術(shù)和業(yè)務(wù)之間，用數(shù)據(jù)來融合。

　　在國內(nèi)的話，技術(shù)和業(yè)務(wù)的鴻溝巨大。工程師被硬性要求建數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但他并不真正了解業(yè)務(wù)端；業(yè)務(wù)端對技術(shù)也不是非常熟悉，導(dǎo)致很多需求并不能直接用現(xiàn)有技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)。

　　彼此的不了解，進(jìn)一步加劇了數(shù)據(jù)使用的緩慢。鴨同雞講，造成的就是效率減低，不能看到價值實(shí)現(xiàn)。彼此都不能從中獲益，最后就變成了憑感覺來做決策，而不是真正通過數(shù)據(jù)運(yùn)營來做決策。

　　很多公司從頭開始做的時候，大量時間花在建設(shè)技術(shù)平臺的過程中。

　　技術(shù)平臺首先很復(fù)雜，需要各種不同的工程人員；第二，很多公司都是從頭摸索，但數(shù)據(jù)分析體系需要一系列流程和人才，每個都不能太薄弱，才能真正串起來。

　　今天中國的競爭太激烈，企業(yè)發(fā)展速度太快。大家沒有足夠的時間成本，像BAT， Google這樣去重新沉淀一些好東西出來。這也是，為什么很多企業(yè)都沒看到數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值的原因。

　　許多國內(nèi)的企業(yè)家，最開始意識不到數(shù)據(jù)的價值；等意識到數(shù)據(jù)的價值時，他的期期望又往往很高。這種大鴻溝，也無法讓價值真正落地，甚至讓人們產(chǎn)生“這個價值是否真能實(shí)現(xiàn)”的質(zhì)疑，缺乏耐心。

　　什么樣的公司需要注意數(shù)據(jù)？

　　一般來說，目前國內(nèi)比較重視數(shù)據(jù)的是高客單價，重轉(zhuǎn)化的公司，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、電商、交易平臺、SaaS、在線旅游類的公司。這類客戶客單價高，不是完全拼流量，如此創(chuàng)業(yè)者才有提高轉(zhuǎn)化的動力。

　　宏觀的講，創(chuàng)業(yè)者會經(jīng)歷4-5個產(chǎn)品、企業(yè)的生命周期。

　　第一個階段，叫冷啟動。這個時候公司特別早期，天使輪或者A輪，甚至融資還未成功。處在這個階段的公司，用大數(shù)據(jù)驅(qū)動是一個偽命題——因?yàn)榭蛻魯?shù)量有限，樣本性不足。他們需要更多地去了解潛在客戶的需求，去“求”客戶來用這個產(chǎn)品。

　　第二個階段—增長前期，就是冷啟動接近完成。有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，會開始布局和增長有關(guān)系的一些核心指標(biāo)，比如說日/月活躍，留存度。這些指標(biāo)的目的不是為了衡量產(chǎn)品當(dāng)前當(dāng)下的表現(xiàn)，而是為了未來做增長時有可比較的基準(zhǔn)。

　　并 且，這些指標(biāo)能夠告訴我們，什么時候我們應(yīng)該去做增長。產(chǎn)品本身沒有黏度的話，去燒錢做增長，它不會真正地增長起來。因?yàn)榱魇俣瘸^增長速度。以前很多 燒錢的企業(yè)能成功，是因?yàn)楦偁帥]有那么激烈，用戶沒有那么多種選擇。但是今天如果你的產(chǎn)品很差，留存不高，口碑也不好，燒再多的錢也不能獲得真正核心的自 然增長。

　　第三個階段是增長期。這個階段就能看出來好的創(chuàng)業(yè)公司，和普通創(chuàng)業(yè)公司的巨大差別——效率。無論P(yáng)R還是做活動，都需要人力和時間成本。如何在增長中，找到效率最高的渠道？這個我覺得，是創(chuàng)業(yè)公司之間PK的核心競爭力。

　　如果不做數(shù)據(jù)驅(qū)動，靠直覺，一次兩次可以，但沒有人能進(jìn)賭場連贏一萬次。所以，直覺需要和數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，這樣企業(yè)能迅速優(yōu)化各個渠道，來提高單位時間的轉(zhuǎn)化效率。通過單位時間轉(zhuǎn)化效率的不斷提高和疊加，來變成企業(yè)的核心競爭力。

　　一個不用數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司，和一個用數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司。假設(shè)運(yùn)營策略一樣，資本儲備類似，客戶也一樣，能迅速從數(shù)據(jù)里學(xué)習(xí)的企業(yè)，一定會勝出。

　　第四個階段是變現(xiàn)期。業(yè)務(wù)變現(xiàn)，要求很高的用戶基數(shù)。一般互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其中一小部分高活躍、體驗(yàn)好的用戶，會轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶。類似一個漏斗，不斷地去篩，這里面就是要拼運(yùn)營的效率了。

　　比如說，電商用戶的轉(zhuǎn)化漏斗一般是：訪問——注冊——搜索——瀏覽——加入購物車——支付，或者到未來的退貨。

　　這是非常非常長的一個漏斗，真正要做好數(shù)據(jù)化運(yùn)營，要對漏斗的每個環(huán)節(jié)持續(xù)地進(jìn)行追蹤。為什么呢？因?yàn)椴荒芎饬?，就很難去做增長。

　　一 個好的企業(yè)，特別是以后要做營收的企業(yè)，必須要關(guān)注各個部門各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化效率。這種轉(zhuǎn)化效率，要達(dá)成的手段，可以通過市場營銷的方法、產(chǎn)品改進(jìn)的方法、 甚至客戶運(yùn)營的方法。而其中每個環(huán)節(jié)小幅提高，加在一起就是一個倍數(shù)的提高。這種倍增，如果沒有做過數(shù)據(jù)化運(yùn)營的人，很難體會到會有多大。

　　比如，以前我們在領(lǐng)英做數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)化時，要推送某篇 EDM ，同樣發(fā)給10萬人，拍腦袋決策的轉(zhuǎn)化是0.01%，但是經(jīng)由數(shù)據(jù)驅(qū)動部門做個簡單的數(shù)據(jù)模型，同樣推送后，轉(zhuǎn)化率提升到了0.3%，高出很多。如果每周都那么做的話，這種轉(zhuǎn)化效果，還是非常非?？捎^的。

　　每 個產(chǎn)業(yè)都有自己不同的KPI。比如 SaaS 行業(yè)，用戶注冊能不能成功，多么簡單的問題，但是很多企業(yè)可能會忽略；用戶注冊成功以后，你是否有定位自己的核心產(chǎn)品功能點(diǎn)，這個用戶是否使用了你的核心 功能？哪些核心產(chǎn)品功能能讓用戶留下？哪些功能不能？這些都應(yīng)該在產(chǎn)品分析里記錄，但如果沒有數(shù)據(jù)，怎么去分析？怎么去衡量呢？

　　這些東西很多美國公司都總結(jié)完了，都已經(jīng)用了十幾年了。這些經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)很多企業(yè)，可以模仿和學(xué)習(xí)，沒有必要再重新蒙著眼睛走一遍，那是浪費(fèi)時間和資源。

　　還有一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該運(yùn)營化。什么概念？就是說，數(shù)據(jù)分析，它不是一個運(yùn)動式的，而是日常性事務(wù)——每天、每周、每月、每季度，我們都在看這些東西。不斷調(diào)優(yōu)、學(xué)習(xí)、促進(jìn)，這是一個很重要的過程。但是習(xí)慣培養(yǎng)蠻痛苦的，因?yàn)楹芏嗟膭?chuàng)業(yè)者都很忙，哪有時間去看那些東西。

　　中國公司對于數(shù)據(jù)存在哪些共性的迷思？

　　我覺得國內(nèi)公司對數(shù)據(jù)分析的理解，分兩極：一種認(rèn)為這是純技術(shù)，還有一部分是比較迷信，認(rèn)為只要一上大數(shù)據(jù)，就變成高大上的公司了。我覺得這兩種方式，都存在一定的誤解。

　　核 心的話，我覺得你做的這個東西能不能有價值，有沒有效果？用效果來衡量是最直接的。另外一些公司想自建平臺，搭建很大的團(tuán)隊(duì)，效率和產(chǎn)出都比較低，這個我 建議大家慎重。隨著生態(tài)圈的不斷發(fā)展，現(xiàn)在很多工具都很好用，你得學(xué)會用工具。這是創(chuàng)業(yè)者成功的一些很好的輔助——不能說因?yàn)槟銜霉ぞ?，所以你就?chuàng)業(yè)成 功；但是好的創(chuàng)業(yè)者，一定能用這些各種工具，達(dá)成目標(biāo)。

　　好的數(shù)據(jù)分析應(yīng)該是是怎么樣的？

　　好的數(shù)據(jù)分析，能夠讓公司里所有人都獲益。它不是一種特權(quán)，不是只給公司里的一兩個人看，而是能夠讓公司里面各個運(yùn)營部門，特別是前線打仗的部門，能夠直接得到好處。

　　普通只講戰(zhàn)略，只講大方向，只給CEO看，只給VP或者運(yùn)營看——這不夠。需要把它給工作在一線的員工，讓他們用起來。這個我覺得是區(qū)分一個數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)，和非數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)一個很大的區(qū)別。效率提升，是所有人提升，而不是一兩個人提升。

　　一個公司要建完整的數(shù)據(jù)分析機(jī)制，首先應(yīng)該從業(yè)務(wù)開始。所有的數(shù)據(jù)分析運(yùn)營或者數(shù)據(jù)體系，都應(yīng)該從業(yè)務(wù)，從客戶開始。這個數(shù)據(jù)分析體系，不應(yīng)該只解決非常狹窄的一個或者兩個問題，需要有體系和大局觀。

　　然后，實(shí)際上數(shù)據(jù)分析里面，最難的一個部分是數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)整理，這個過程最耗費(fèi)時間，可能因?yàn)閯傞_始的計(jì)劃就做的不夠周全。所以說，在數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)整理方面，應(yīng)該很有計(jì)劃的重視。

　　到后面，數(shù)據(jù)分析，不能只僅僅停留在報表的基礎(chǔ)上，價值還是不夠多。最終還是，那些數(shù)字出來以后，告訴別人應(yīng)該怎么做是對的、有效的。這里面的話，就是有很深學(xué)問，需要很強(qiáng)的操作能力。

　　所 以說一個企業(yè)，既要有大局觀，又要注重可執(zhí)行性。我建議一般企業(yè)想自建的話，應(yīng)該先從一個單點(diǎn)突破，找到一個轉(zhuǎn)化點(diǎn)，看到了價值，通過這一次的實(shí)踐，再學(xué) 習(xí)下一次實(shí)踐的方法。這也是一個學(xué)習(xí)的過程。不要上來就建立龐大系統(tǒng)，上來就把50個數(shù)據(jù)圓圈綜合在一起，想建立一套數(shù)據(jù)科學(xué)框架。我覺得一般要這樣干的 話，除非你有很多資源，否則一定會失敗的。

　　我最后簡單總結(jié)一下，數(shù)據(jù)分析的五個階段：

　　?第一個階段，是什么都沒有的；

　　?第二個階段，需要公司能夠回溯歷史：知道自己產(chǎn)品在發(fā)生什么，這是最基礎(chǔ)的、最原始的一個階段；

　　?第三個階段，內(nèi)部做產(chǎn)品、做運(yùn)營、做市場營銷的人，需要問為什么：這個階段，是預(yù)測，即預(yù)測某種人群，下面會干什么事，這樣能有針對性地，更好地去開發(fā)產(chǎn)品；

　　?第四個階段，是要有解決方案：就是我預(yù)測到了這組人會這么做，那么我給它一個更好的方案，讓它有更好的轉(zhuǎn)化、留存，帶來更好的拉新效果；

　　?第五個階段，是優(yōu)化，多樣產(chǎn)品線如何能找到最好的平衡點(diǎn)：在價格、營銷，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，銷售各個角度有一個平衡點(diǎn)，這個平衡點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)者的利益最大化點(diǎn)，也是用戶最喜歡這個產(chǎn)品的點(diǎn)。

　　這五個階段，需要花時間來不斷積累的，不要跳躍，跳躍往往失敗，從基礎(chǔ)做起。

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