為什么美團(tuán)無法取消傭金

編者按：本文來自微信公眾號(hào)“二說”（ID：chongershuo），作者 二說，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

疫情之下，各行業(yè)都有損失，餐飲尤為如此，而在復(fù)工復(fù)產(chǎn)之際，外賣最先站出來，成為行業(yè)復(fù)蘇的重要抓手。在這個(gè)過程中，消費(fèi)者繼續(xù)當(dāng)吃貨，商家撐過了至暗時(shí)刻，副作用是傭金再度成了熱門話題。

關(guān)于傭金到底爭的是什么？其實(shí)不外兩個(gè)疑問。

傭金是硬成本，為何不可壓縮？

財(cái)報(bào)顯示美團(tuán)外賣去年的傭金總收入是496.6億，騎手總成本是410.4億，后者絕大部分是配送成本也就是騎手工資，也就是說外賣傭金超8成用于支付了騎手工資。相比較下，平臺(tái)使用費(fèi)和技術(shù)服務(wù)費(fèi)占比很少，而且通過財(cái)報(bào)可見，美團(tuán)外賣2019年交易額為3927億元，通過傭金占比可以計(jì)算傭金率為12.6%，這和2018年相比基本沒有變化，由此可見美團(tuán)外賣提高傭金的說法并不成立。

過去幾年美團(tuán)對(duì)單均騎手成本的控制一直卓有成效，但今年情況不樂觀，因?yàn)橐咔橛绊懪渌托剩缊F(tuán)還不得不額外招聘45萬騎手。

如果商家期望壓縮傭金，那就只有自建配送體系，比如麥樂送，因?yàn)辂湲?dāng)勞認(rèn)為限時(shí)專送帶來的口碑足以回補(bǔ)配送成本，但這個(gè)KPI起點(diǎn)太高，大多數(shù)商家做不到。

歐美外賣之所以做的起來，除了平臺(tái)只接入線上化意愿強(qiáng)烈且客單價(jià)又高商家，主要還是小費(fèi)文化，Grubhub、Doordash外送員每單都有相當(dāng)于訂單價(jià)格15%的小費(fèi)。

所以外賣實(shí)質(zhì)上是一種由商家和用戶聯(lián)合買受的服務(wù)，最終向大流量平臺(tái)附集是必然的，單以配送而言，中國外賣的規(guī)?；呀?jīng)把成本壓到極致。

傭金是不是越低越好？能否規(guī)避？

有商家抱怨傭金吃掉了利潤，但如果傭金低到不能平抑成本，平臺(tái)也就無法維持了，大家立馬回到堂食時(shí)代，一個(gè)只做堂食的商家今天是什么結(jié)局可想而知，況且低傭金并不必然帶來訂單，因?yàn)榇蠹业某杀径枷陆盗?，最終還是要拼營銷。

有能力生產(chǎn)創(chuàng)新菜品的商家并不多，大多數(shù)商家都是同質(zhì)化競爭，與其死盯著傭金，不如把精力轉(zhuǎn)到運(yùn)營上，開源永遠(yuǎn)比節(jié)流重要。

平臺(tái)也一樣，美團(tuán)一直是酒旅做盈利，外賣拼營收，疫情只是帶來了額外增量，并沒有改變這個(gè)基本態(tài)勢(shì)，傭金和成本始終是成正比的。

所以，傭金是過路財(cái)神不是盈利手段，這應(yīng)該是一個(gè)基本判斷。

財(cái)報(bào)顯示，去年美團(tuán)每個(gè)外賣訂單收入6.2元，成本5.11元，單均利潤只有1.17元，說明這是個(gè)規(guī)模生意，對(duì)比電商一目了然，2012年蔡崇信就說過，阿里所有部門的利潤率都在40%以上。外賣本質(zhì)上是網(wǎng)店，有流量生意的特性，但線下拖著龐大的服務(wù)體系，想象空間只能來自于規(guī)模增長，而不是提高傭金改善利潤率。

美團(tuán)Food Platform戰(zhàn)略有兩個(gè)支點(diǎn)，一是供應(yīng)鏈和B端創(chuàng)新，二是新模式、新業(yè)務(wù)的探索，前提是美團(tuán)有能力幫助商家度過困難時(shí)期。

這些在美團(tuán)的一系列舉措上都有反映。

比如推出4億元的“流量紅包”，給新商家7-14天的定向引流，還拿出每月1億元維護(hù)“老商家”，這還不算每月4億元的商家補(bǔ)貼。

美團(tuán)到店業(yè)務(wù)此前已經(jīng)出臺(tái)了針對(duì)商家的傭金豁免計(jì)劃，到家業(yè)務(wù)從3月起也啟動(dòng)了“商戶伙伴傭金返還計(jì)劃”，以不低于3-5%的比例返傭給優(yōu)質(zhì)商家。

當(dāng)然美團(tuán)不是慈善家也不是冤大頭，之所以拿出真金白銀“同甘共苦”，原因很簡單，更多的商家而不是更多的傭金才是美團(tuán)的盈利手段，讓4.5億用戶和600多萬活躍商家有更多的交易機(jī)會(huì)才是美團(tuán)關(guān)注的。

這么說來，傭金當(dāng)然就不存在無限拉高的可能了。

傭金本質(zhì)上是供需關(guān)系調(diào)節(jié)的，即便處于優(yōu)勢(shì)地位的平臺(tái)也不可能隨意改變，否則疫情期間所有商家都做到家，外賣平臺(tái)豈不是可以坐地起價(jià)，躺著賺錢？

過去一年，有399萬騎手通過美團(tuán)獲得收入，這么大團(tuán)隊(duì)管理難度可想而知，無論傭金是否覆蓋成本，都不是值得羨慕的商業(yè)模式，比如這次疫情，美團(tuán)不但沒有加收傭金，相反還要扶助商家。

今年首季美團(tuán)外賣大概率是預(yù)虧，畢竟到店全部轉(zhuǎn)化為到家還有一個(gè)過程，但多數(shù)投行仍然上調(diào)了美團(tuán)的目標(biāo)價(jià)，大致反映了市場的幾個(gè)觀察：

1、疫情對(duì)消費(fèi)的沖擊可能比預(yù)期的要弱，瑞銀報(bào)告就認(rèn)為堂食目前已經(jīng)恢復(fù)了50%，外賣已有75%，光大證券判斷二季度市場就會(huì)達(dá)到疫前水平。

2、疫情的經(jīng)濟(jì)影響仍在釋放，但外賣有復(fù)工率支撐，全國35個(gè)主要城市的復(fù)工率都在快速提升，其中商超、金融復(fù)工率都在8成以上。

3、上半年外賣總交易額會(huì)有19%的萎縮，然而單均金額有飆升，去年美團(tuán)每筆餐飲外賣訂單的均價(jià)同比增長1.8%，今年首季應(yīng)會(huì)有更多。

4、閃購、買菜等新業(yè)務(wù)迎來歷史性機(jī)遇，美團(tuán)2月發(fā)布的《2020春節(jié)宅經(jīng)濟(jì)大數(shù)據(jù)》，顯示蔬菜、零食翻倍增長，很大程度上反映了這兩個(gè)業(yè)務(wù)的狀況。

擺脫傭金依賴的更重要因素是變現(xiàn)率。

去年美團(tuán)外賣的總交易額為3927億元，變現(xiàn)率為14.0％，相當(dāng)于每100元訂單中可獲得14元，意義不言而喻，關(guān)鍵是并不是通過提高傭金做到的。

答案是提高供給側(cè)的服務(wù)能力。

從收入占比來看，去年美團(tuán)傭金是184億元，雖然占比最多，但已經(jīng)從72.1%下降到67.2%，取而代之的是在線營銷服務(wù)收入，已經(jīng)接近50億元，占比達(dá)到17.5%，其中外賣在線營銷的同比增長高達(dá)129%，這當(dāng)然是比傭金更健康的玩法。

但對(duì)平臺(tái)能力有新要求。

在B端，這涉及到刺激單個(gè)商家交易筆數(shù)的增長。

美團(tuán)已經(jīng)證明自己找到了幫助商家展開獲客營銷的辦法，美團(tuán)的RMS以及快驢的供應(yīng)鏈都在優(yōu)化商家的運(yùn)營，萬元的SaaS設(shè)備可以高性價(jià)比給到商家，快驢的餐盒也低于市場價(jià)，美團(tuán)建立了從支付到生意貸的金融解決方案，甚至還領(lǐng)投了望家歡農(nóng)產(chǎn)品集團(tuán)，以強(qiáng)化對(duì)食材配送領(lǐng)域的掌控。美團(tuán)還試圖強(qiáng)化從業(yè)者的專業(yè)能力和管理水平，美團(tuán)大學(xué)有餐飲、美酒、美業(yè)等學(xué)院，旗下的饅頭直聘也面向服務(wù)行業(yè)。

所以美團(tuán)其實(shí)是在幫助商家實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和運(yùn)營的全面數(shù)字化，基于平臺(tái)的流量池自生長，這并不是變魔術(shù)似的搞出更多廣告位，至于旺鋪寶、商戶通的名目也不重要，關(guān)鍵是把曝光轉(zhuǎn)化為實(shí)銷的能力。

在C端，這涉及通過會(huì)員制提升消費(fèi)頻次。

美團(tuán)的辦法是促進(jìn)用戶在非高峰時(shí)段的即時(shí)性消費(fèi)，這部分是增量市場，美團(tuán)在2018年就觀察到中國現(xiàn)制茶飲市場的快速增長，光是商家一年之內(nèi)增加74%，人均消費(fèi)集中在20-30元區(qū)間，略低于正餐但利潤可觀。

美團(tuán)非常重視的市場，甚至RMS都有專門的茶飲版，每單可以節(jié)省3-5秒，這對(duì)于商家兼營堂食和外賣至關(guān)重要，去年美團(tuán)外賣的營收增長大部分得益于輕食、沙拉、甜品及飲料的餐飲外賣需求的火爆。

再就是高端市場和下沉市場的雙啟動(dòng)。

疫情使一部分原來堅(jiān)持堂食的高端餐飲加入外賣大軍，美團(tuán)外賣2月份出臺(tái)過一個(gè)數(shù)據(jù)，疫情開始之后有大約3058個(gè)商家通過綠色通道極速入駐平臺(tái)，其中不乏大眾點(diǎn)評(píng)的網(wǎng)紅餐廳、米其林餐廳以及高星酒店的特色餐廳。

這些商家所覆蓋的人群是品質(zhì)而非價(jià)格敏感客群，往往集中于某個(gè)特定高消費(fèi)區(qū)域，很可能給平臺(tái)帶來跨品類的衍生消費(fèi)。

美團(tuán)從2017年起就向低線城市擴(kuò)張，王興也說過，美團(tuán)用戶數(shù)只有中國手機(jī)用戶數(shù)的一半，增量當(dāng)然來自下沉市場，這個(gè)市場是非爭不可。

2018年，今日資本的徐新曾經(jīng)提出一個(gè)觀點(diǎn)，即美團(tuán)式超級(jí)平臺(tái)是互聯(lián)網(wǎng)長期主義的代表，是基于消費(fèi)慣性占領(lǐng)用戶心智的商業(yè)模式，可以不斷生長新品類。換句話說，美團(tuán)是靠規(guī)模化服務(wù)用戶而不是牟取暴利來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的。

對(duì)于商家而言，傭金不是變量，而是一種衡定成本，既不能讓平庸的商家起死回生，也不應(yīng)該是運(yùn)營的焦點(diǎn)，如何從平臺(tái)獲取流量資源和產(chǎn)品服務(wù)才是第一要?jiǎng)?wù)。