拼多多供應鏈急行軍里：密集下鄉(xiāng)、連續(xù)探廠

　　IPO后，除了財報季，拼多多創(chuàng)始人黃錚很少公開露面了。但他沒閑著。過去半年，我們看到，拼多多假貨話題停歇，戰(zhàn)略合作密集，供應鏈改造不遺余力。拼多多供應鏈急行軍里：密集下鄉(xiāng)、連續(xù)探廠。

　　內部人士透露，上半年以來，公司投入大量資源、人力，建立了平臺治理小組，由創(chuàng)始人黃錚親自負責，對不合規(guī)商戶的清理，沒有任何妥協(xié)。

　　平臺治理與供應鏈升級屬同一個話題：清理的同時，拼多多也在樹立樣板，嘗試建立一種良幣驅逐劣幣的平臺機制。今年以來，黃錚不斷強調，供應鏈升級將是公司一個較長周期的戰(zhàn)略重點，拼多多最終模式是使得上游能做“批量定制化生產(chǎn)”。

　　2018年上半年，尤其IPO前幾個月，我們看到，拼多多不斷下到中國田間地頭，強化農(nóng)產(chǎn)品供應鏈，透露了商業(yè)模式與優(yōu)勢品類的核心競爭力；IPO后，它與網(wǎng)易嚴選、國美電器等業(yè)內平臺建立合作，平臺視野打開；接著，Q4，它推出“新品牌計劃”，年末來了一波集設計、生產(chǎn)、品牌及服務于一體的本地廠家探訪，從深圳到潮汕再到重慶，進一步夯實了平臺供應鏈體系。

　　夸克參加了廣東潮汕松發(fā)陶瓷的探訪。不過，這里不想再度介紹幾家公司基本面，而想讓你看到，拼多多系列動作背后，還有哪些用心。

　　你或許立馬能想到IPO前拼多多平臺品質危機。那確實是成長的煩惱，一幕尷尬。系列治理、改造及合作拓展，應該有它強化平臺治理與消除質疑的用心。

　　但若結合“新品牌計劃”尤其年末這輪探訪，你應該意識到，拼多多接下來的更多信號：

　　一、強大的成長動能；二、正在形成一種兼融效率、品質、豐裕圈層化、技術與數(shù)據(jù)驅動明顯的融合商業(yè)形態(tài)；三、一種新的商業(yè)模式雛形、組織架構，隱含在“新品牌計劃”里。四、出色的平臺轉化率，短期仍引 而不發(fā)的貨幣化策略。

　　關于規(guī)?；俣?，拼多多有點嚇人。2017年它的GMV超過1000億；2018年6月的招股書，2200多億；2018年Q3財報，已達3400多億。內部透露，2018年全年GMV，有望達到4500億。

　　若保持現(xiàn)有增速，未來一年半，拼多多GMV將有望超過1萬億。即便放緩，2020年達成應該不成問題。

　　年末一輪探訪，強化了這種認知。你能看到，這一持續(xù)落地的“新品牌計劃”，里面隱藏著上述訴求。

　　這一計劃的內容如此這般：拼多多將聚焦中國中小微制造企業(yè)成長的系統(tǒng)性平臺建設，扶持1000家覆蓋各行業(yè)的工廠品牌。首期試點20家工廠，包括深圳家衛(wèi)士、潮州松發(fā)陶瓷、浙江三禾廚具、重慶百亞紙尿褲、安徽富光保溫杯等。

　　這些品牌可能有些陌生。但它們的母體卻都是國際品牌的ODM服務商，在全球供應鏈環(huán)節(jié)扮演著核心角色。比如家衛(wèi)士母體松騰實業(yè)，長期隱身于霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌之下。

　　跟幾年前炒作的日本馬桶蓋一樣，這是中國制造業(yè)的悲情：ODM能力強勁，卻因創(chuàng)意、營銷、品牌經(jīng)營能力等不足，只能棲身于產(chǎn)業(yè)鏈末梢。拼多多平臺上，家衛(wèi)士同類產(chǎn)品價格亦僅為母體代工的國際品牌價格的1/4。

　　“新品牌計劃”的落地，既有利于提升自身平臺商品品質，也為這些設計、制造、品牌一體化的本土企業(yè)奠定了成長的基礎。你知道，拼多多的撮合力強大，GMV背后，有它驚人的交易筆數(shù)。“新品牌計劃”落地幫扶層面，包括大數(shù)據(jù)支持、專家診斷、研發(fā)建議、流量傾斜、推薦位資源、品效合一的數(shù)字化營銷等。而高效的社交、團購機制下，迎合著本土這類企業(yè)訴求。

　　拼多多的誕生，雖然有整個行業(yè)社交、支付、日益成熟的物流基礎設施支撐，但更核心的土壤，則在于中國制造業(yè)。制造業(yè)土壤的厚度與肥力，決定著拼多多成長的高度。過去，這一肥力很難釋放，因為中國制造更多依賴出口。當遭遇外部壓力后，本地市場反而迎來轉機。尤其對拼多多來說，簡直是一場機遇。

　　上述廠家也落戶天貓等平臺，但松發(fā)瓷器市場人士坦陳，想在天貓、京東上做好，實在太難。

　　這是夸克做出第一層面判斷的基礎?！靶缕放朴媱潯甭涞?，改造供應鏈的同時，會為拼多多打開新一輪成長機會。

　　當然，GMV只是粗略的指標，用戶規(guī)模尤其是日活用戶數(shù)據(jù)、商戶規(guī)模、品類與SKU、營收、交易筆數(shù)等，都會是核心的指標。

　　為何說拼多多正在形成一種兼融品質、效率、豐裕圈層化、技術與數(shù)據(jù)驅動明顯的融合商業(yè)形態(tài)？

　　新品牌計劃之下，“品質”話題暫時略過?！靶省眱?yōu)勢也講很多了。拼多多的社交+團購化特征，形成了一種新的場景。是的，這種局面下，“團購”不但不是過時的營銷策略，反而是常態(tài)化的場景。由它出發(fā)，拼多多匯聚的規(guī)模需求，對于上游來說，能快速形成集約化、規(guī)?；牟少?。

　　這尤其適合那種對于時效性要求更高的品類。比如，它能在農(nóng)產(chǎn)品領域做到今日局面，里面就隱含著商業(yè)模式競爭力。

　　“豐裕圈層化”，這是拼多多的核心競爭力。我繞開說幾句。你知道，拼多多誕生后，外界認為它是一種“消費降級”。對應“消費升級”，明顯貶抑很多。事實上，“消費升級”概念已經(jīng)被曲解濫掉，它好像成了價格區(qū)割的市場形態(tài)。很多人已經(jīng)意識到這一概念的虛妄，開始用“消費分級”來定義。我也不太認同“分級”，因為，跟“升級、降級”類似，它滿是“階層”與“等級”的味道。

　　我更愿用“消費分層”。拼多多平臺的價值，就在于它的消費洞察力。它捕捉到了過去多年未被有效覆蓋或者未被激活、滿足的細分需求。這里面，有新增的人群需求，但根本不是所謂“一二三四六級”市場的差異，同一類人群，甚至同一個消費者，他身上也有多個層級與圈層的消費。前者側重的可能更多是性價比，后者更多是興趣與喜好。我見過太多富有消費力卻天天在拼多多上玩“開心果園”的阿姨們。

　　拼多多不完美，但它激活了無數(shù)民眾的豐富的消費訴求，通過社交化手段，形成了無數(shù)的消費圈層。這些圈層并非等級差異，而是平等的關系。我說這是一種豐裕的圈層化。

　　這種豐裕的圈層化能力，來自哪里？

　　我認為，除了社交的強關聯(lián)與覆蓋力之外，它與拼多多對用戶、商品數(shù)據(jù)的挖掘有關。甭看它的用戶規(guī)模不如阿里們，但是它的交易筆數(shù)不低，而且效率更高。這里面有精準的撮合力。

　　拼多多本質上也是一家技術與數(shù)據(jù)驅動的平臺。1000多人（應該不止了）能支撐起4000多億的GMV，無論對比阿里還是其他，都是相當強悍的一幕。有人反復問黃錚，為何不將公司注冊在杭州，而落在成本較高的上海。記得黃錚幾次回答里，都沒有遺漏人才的結構與技術的力量。他還強調過本科老師、研究生導師都是AI領域的院士。我想這都不是偶然。而很多人卻容易忽視拼多多這一層面的競爭力。

　　但我更愿提醒你注意我上面強調的“融合商業(yè)形態(tài)”一詞。相比效率、品質、細密的圈層化等其他標簽，我更看重這一表達。

　　很多人認為，拼多多接下來會走上阿里的平臺分級之路，也會誕生一個新的類天貓平臺，從而形成多層次、多平臺的運作。

　　拼多多誕生前，黃錚做的本來就是“拼好貨”，后來成了“拼多多”的一個頻道。今年以來，它嫁接了網(wǎng)易嚴選、國美電器等合作方之外，供應鏈得以優(yōu)化，品質有了明顯的提升，好像會走上這條路。

　　但我覺得這是一種誤區(qū)。記得黃錚去年回答我的問題時，特意強調了兩種平臺融合的艱難。但是，正因艱難，拼多多反而更要走出一條融合之路。在我看來，即便未來平臺壯大之后，會有平臺或者其他業(yè)務誕生，黃錚恐怕也不會復制淘寶——天貓的路徑。

　　因為，若是簡單復制，那就等于：

　　1、否定了自身的平臺基礎定位；2、否定了自己的技術組合與商業(yè)模式。

　　夸克認為，至少一個較長的階段，拼多多的核心競爭力之一，就在于它的一種融合形態(tài)。這里面有對中國制造與中國品牌的重新認知，有對消費端的全新洞察，更有技術與數(shù)據(jù)力量的自覺。

　　就阿里而言，從淘寶到天貓，這種平臺分層，看上去順應了消費升級與平臺品質提升，有利于構建商業(yè)模式，壯大規(guī)模，但也有原罪的過程。而且，就過去幾年結果來看，它也導致淘寶與天貓各自出現(xiàn)一些發(fā)展的阻力。它們之間的定位看上去分明，未來的演進，會有新的融合。

　　突然讓我想起當初的聚劃算。這個高效的平臺，當初其實有著今日拼多多的形態(tài)。記得在并入天貓前，它已經(jīng)開始融入許多社交化的手段，而且在商品品類上，走出了低價團購的風格，倡導的理念與今日的拼多多亦有雷同。

　　聚劃算一度被稱為阿里“倚天劍”。這表達里有效率與融合形態(tài)的氣質。聚劃算的營銷機制，介于常態(tài)日銷與雙11等機制之間，它的引爆與沉淀力量強大。但它與天貓、淘寶之間，有多重交叉與博弈。

　　這種交叉與博弈，在我看來，體現(xiàn)的就是一種面向未來的融合趨勢。聚劃算并入天貓，豐富了天貓的平臺服務，但也將更為獨立的“拼多多們”收歸于巨型平臺之中，導致自身雖然有各種靈活的營銷策略，相對于獨立的外部拼多多們平臺，效率仍有不及。對于許多細分的圈層，覆蓋亦有所不利。

　　某種程度上，甚至想說，阿里電商版圖的部分挑戰(zhàn)，就在平臺分級與拼接處，未來，隨著淘寶激活，天貓與淘寶之間應該還會有新的定位參差。而這些多重足可想象的交叉處，恰恰就是拼多多的活力土壤。

　　我們看到，今日的淘寶、天貓也在不斷融入新的機制，也包括京東前不久組織架構變革里前臺社交化動向，當然不能說是學習拼多多，畢竟巨型平臺里幾乎可以容納了所能想到的形態(tài)，但拼多多就是誕生在行業(yè)認為電商業(yè)已無想象空間的時刻，它就像一條鯰魚，激活了整個行業(yè)版圖。整個行業(yè)不應該漠視它的這一巨大價值。

　　很多人說，拼多多壯大之后，電商業(yè)沒有了發(fā)展空間。這不過杞人憂天，未來一定還會有新的模式。

　　繞回來。讓我們看第三點，就是“新品牌計劃”里，拼多多的商業(yè)模式動向。

　　這個計劃的落地支持，包括大數(shù)據(jù)支持、專家診斷、研發(fā)建議、流量傾斜、推薦位資源、品效合一的數(shù)字化營銷等。而高效的社交、團購機制下，迎合著本土這類企業(yè)訴求。

　　在探訪中，我們獲悉，拼多多正在打通與許多廠家的后臺、數(shù)據(jù)。我們認為，這一步，或將預埋下全鏈路、全場景、全渠道的服務，而拼多多2B的服務將得以豐富。

　　而隨著平臺規(guī)模壯大，未來一年，拼多多的組織架構應該會進一步調整。它有望成為經(jīng)典的S2B2C模式，就是S的部分，將在數(shù)據(jù)與技術的驅動，變身為敏捷、積木形態(tài)的解決方案。整個公司基礎設施的服務形態(tài)會得以凸顯。

　　考慮到黃錚定義的“拼多多=Costco+disney"，可以斷言，除了基礎定位，未來拼多多也會有更高體驗的IP化進程，以及線上線下一體化的運作。

　　最后，拼多多的貨幣化策略，也就因上述動向而得以豐富起來。

　　拼多多收入主要來源于線上市場服務,包括為入駐商家提供的市場推廣(廣告位)服務和傭金收入。老實說，盡管黃錚強調過類似FB的信息流廣告服務，至少截至目前還遠不夠明顯。

　　但在“新品牌計劃”里，我們能體會到多重變化：

　　1、著眼中國制造業(yè)升級尤其品牌覺醒，拼多多是一個非常適合為本土品牌提供引爆并沉淀營銷的大平臺。當然，成熟品牌的新品，也會匯聚起來。2、隨著B、C兩端數(shù)據(jù)流的貫通，以及全場景、全渠道模式的形成，拼多多將變身一個數(shù)據(jù)、技術驅動的品效合一的數(shù)字營銷平臺。

　　此刻的“新品牌計劃”，不但可以優(yōu)化平臺治理，提升品質服務，更能壯大潛在的數(shù)字營銷客戶群。

　　當然，這一時刻，它還恐怕不敢薅羊毛。4000多億的GMV，雖然體現(xiàn)了速度與激情，但與阿里比還有很大的差距。而且，它還有很多基礎工作沒有完成。

　　可以判斷，即便未來兩年，拼多多都將很難有規(guī)?；挠芰Αo論在用戶、商戶、數(shù)據(jù)、技術方案還是潛在的線下布局外，它整體仍還處于孵化與培育階段。這個周期，若追求快速變現(xiàn)，強化廣告營收，平臺體驗與供應鏈方面的努力恐怕都會弱化。何況，競對們已經(jīng)開始復制它的部分策略，依靠更強大的資源支撐沖刺。拼多多還遠沒有到收割的時候。

　　與其他同行領導人相比，黃錚年歲要小許多，而他罕見的安靜里，應該反映了拼多多此刻的耐心。

　　所以，我們說，未來一個周期，當然，GMV、用戶、商戶、品類與SKU、營收、毛利、交易筆數(shù)等，都會是核心指標。考慮到這是一個廣泛協(xié)同的平臺，它的開放精神、組織架構變革、人才梯隊建設乃至黃錚本人的綜合領導力也會呈現(xiàn)出來。

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