山姆會(huì)員店vs盒馬鮮生：未來(lái)零售的蛇象之爭(zhēng)

　　山姆會(huì)員店vs盒馬鮮生：未來(lái)零售的蛇象之爭(zhēng)。京東的無(wú)界零售、阿里的新零售、蘇寧的智慧零售和美團(tuán)的大零售，各零售巨頭提出的傳統(tǒng)零售升級(jí)理念有一個(gè)共性，那就是讓零售全面面向未來(lái)，因此各種“新”零售概念可統(tǒng)稱為未來(lái)零售。未來(lái)零售的目標(biāo)是突破傳統(tǒng)零售坪效的極限，坪效{坪效=（線上+線下）年?duì)I業(yè)額/365/門(mén)店面積}也自然而然的成為了衡量未來(lái)零售經(jīng)營(yíng)效益好壞的重要指標(biāo)。

　　未來(lái)零售的坪效比拼中出現(xiàn)了兩位狠角色，一位是有中國(guó)最大電商阿里做靠山的盒馬鮮生，其坪效能夠達(dá)到5萬(wàn)元；另一位則是世界最大零售商沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店，它的坪效更是高達(dá)13萬(wàn)元，兩種業(yè)態(tài)正在未來(lái)零售的舞臺(tái)上上演“蛇象之爭(zhēng)”。

　　欲知這場(chǎng)爭(zhēng)斗的結(jié)果是“象踩蛇”還是“蛇吞象”,就得從未來(lái)零售的五大要素去尋找蛛絲馬跡。

　　用戶層面：高價(jià)值vs大眾化

　　用戶是組成商業(yè)活動(dòng)的最基本單位，用戶量與客單價(jià)是最能直接反映出商業(yè)模式優(yōu)劣的兩大要素，山姆會(huì)員店與盒馬鮮生在用戶這方面都存在較大差異。

　　山姆會(huì)員店：22年前采用付費(fèi)會(huì)員制的山姆會(huì)員店就進(jìn)入了中國(guó)零售市場(chǎng)，時(shí)至今日，山姆會(huì)員店的付費(fèi)會(huì)員數(shù)早就超過(guò)了200萬(wàn)，而且還和京東實(shí)現(xiàn)了會(huì)員數(shù)據(jù)互通。其會(huì)員的客單價(jià)在1000元左右，并且其會(huì)員的月復(fù)購(gòu)率已經(jīng)超過(guò)50%。

　　山姆會(huì)員店之所以能夠擁有如此多的高質(zhì)量用戶原因有三。一是，山姆會(huì)員店商品選品精準(zhǔn)。山姆通過(guò)分析會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)推出迎合消費(fèi)者喜好的1000余款高頻次購(gòu)買(mǎi)和高滲透率的生鮮與日用商品。例如水果雞蛋肉菜等日常生鮮，以及奶粉紙尿褲等母嬰，此外還有會(huì)員喜愛(ài)的俄羅斯帝王蟹腿等高端商品。可見(jiàn)，其商品精準(zhǔn)覆蓋了會(huì)員不同場(chǎng)景下的需求，因此其會(huì)員月復(fù)購(gòu)率才能達(dá)到50%，而高月復(fù)購(gòu)率也是會(huì)員高粘性的直觀表現(xiàn)。

　　二是，山姆會(huì)員店會(huì)員多為中國(guó)中產(chǎn)階層，他們購(gòu)物考慮更多的是品質(zhì)而非價(jià)格，商品的價(jià)格與價(jià)值成正比，因此山姆會(huì)員店會(huì)員的客單價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

　　三是，山姆會(huì)員店的會(huì)員除了在中國(guó)運(yùn)營(yíng)22年的數(shù)百萬(wàn)會(huì)員外，還通過(guò)與京東等合作伙伴推出多會(huì)籍活動(dòng)，利用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和獨(dú)特的商品為山姆會(huì)員店增加了部分新會(huì)員。

　　盒馬鮮生：“蛇象之爭(zhēng)”的另一位狠角盒馬鮮生誕生2年多來(lái)共服務(wù)了1000萬(wàn)用戶，而且其背靠阿里這顆大樹(shù)，用戶基數(shù)自然也不在話下。其用戶在線上客單價(jià)為75元，線下更是高達(dá)113元。

　　不過(guò)比起山姆，盒馬的客單價(jià)要少不少，其中原因可能有二，一是用戶的綜合價(jià)值不夠高，盒馬鮮生目前有兩種不同的會(huì)員，一種是只需綁定盒馬鮮生APP的普通免費(fèi)會(huì)員，另一種是需要付費(fèi)注冊(cè)的盒馬鮮生“X“會(huì)員。前者面向普通大眾，數(shù)量較多，但是購(gòu)買(mǎi)力有限；后者面向中產(chǎn)階層，雖然購(gòu)買(mǎi)力較強(qiáng)，但是目標(biāo)客群有限。反觀山姆，客群水平在中產(chǎn)階級(jí)及以上；二是盒馬本身的商品在吸引用戶方面還有待改進(jìn)，因?yàn)楹旭R本身主打生鮮，所以相應(yīng)地也會(huì)存在無(wú)法覆蓋到的需求。

　　但盒馬鮮生一直在努力增加用戶粘性，具體來(lái)看方式有兩種。一種是在店內(nèi)開(kāi)設(shè)餐廳等體驗(yàn)設(shè)施，能夠增加用戶對(duì)店的依賴，例如餐廳的開(kāi)設(shè)就能夠讓用戶在購(gòu)買(mǎi)到生鮮產(chǎn)品好現(xiàn)場(chǎng)享受美食，用戶體驗(yàn)的加強(qiáng)對(duì)用戶粘性的提升效果明顯，這也是盒馬鮮生重點(diǎn)突出的特色。

　　另一種是通過(guò)讓用戶與盒馬鮮生直接建立聯(lián)系，普通會(huì)員通過(guò)綁定APP才能消費(fèi)的方式留住用戶，X會(huì)員則通過(guò)注冊(cè)付費(fèi)與優(yōu)惠活動(dòng)留住用戶。

　　總的來(lái)說(shuō)，在用戶群上，由于山姆的付費(fèi)制度本來(lái)就帶有一定的門(mén)檻，而22年的經(jīng)驗(yàn)也讓山姆形成了多元化的會(huì)籍服務(wù)制度，所以無(wú)論是用戶的忠誠(chéng)度，還是用戶的消費(fèi)力，都要比盒馬鮮生更高。但是合馬鮮生作為以新零售模式為起點(diǎn)的大眾化零售店，未來(lái)也可以通過(guò)提高服務(wù)能力來(lái)進(jìn)一步提高用戶的客單價(jià)。

　　線上PK：電商賦能vs生態(tài)導(dǎo)流

　　線上是未來(lái)零售的重要組成部分，山姆會(huì)員店與盒馬鮮生也不例外，但兩者在線上還是有不少區(qū)別。

　　山姆會(huì)員店：線上布局不僅快，而且還較為全面。山姆會(huì)員店在京東全球購(gòu)、京東旗艦店上實(shí)現(xiàn)了一年內(nèi)電商銷(xiāo)售總額3倍增長(zhǎng)的目標(biāo)，而且開(kāi)設(shè)的自營(yíng)平臺(tái)——山姆會(huì)員網(wǎng)上商城，增速也是市場(chǎng)平均的2倍。另外，山姆會(huì)員店在線上不僅開(kāi)設(shè)有自家的山姆會(huì)員網(wǎng)上商城，而且還與京東達(dá)成了戰(zhàn)略合作，在京東全球購(gòu)、京東旗艦店都開(kāi)有店鋪，而且最近在上海還上線了山姆京東到家，其線上布局可謂是全面開(kāi)花。

　　從電商的良好增勢(shì)來(lái)看，驅(qū)動(dòng)山姆達(dá)成這一成績(jī)的原因主要還是山姆在SKU以及會(huì)員屬性上的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然，京東等平臺(tái)的流量效應(yīng)也不容小覷，兩者的結(jié)合可以說(shuō)實(shí)現(xiàn)了交易效率的質(zhì)變。

　　盒馬鮮生：線上戰(zhàn)略布局為生態(tài)模式，因?yàn)槭前⒗锷鷳B(tài)中的一員，所以能夠享受到阿里的流量扶持，在天貓、餓了么等阿里系平臺(tái)上有流量入口，而且還能享受到阿里豐富的電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，為其線上的營(yíng)銷(xiāo)保駕護(hù)航，因此其線上銷(xiāo)售比例能夠達(dá)到60%。

　　但是其線上業(yè)務(wù)還是不夠強(qiáng)，因?yàn)榕c阿里系其它成員會(huì)有業(yè)務(wù)重疊的部分，因此經(jīng)常遇到“誤傷友軍”的現(xiàn)象，例如餓了么與盒馬鮮生就有部分業(yè)務(wù)重疊。而且隨著線上獲客成本的迅速增加和線下成本的逐步降溫，盒馬鮮生應(yīng)該進(jìn)一步去考慮優(yōu)化線上的成本，同時(shí)專(zhuān)注于線下。

　　線下PK：全覆蓋vs圓心式

　　線上是未來(lái)零售的重要組成部分，而線下則是未來(lái)零售的主要舞臺(tái)，在線下這方面盒馬鮮生與山姆會(huì)員店的主要區(qū)別在于線下門(mén)店的覆蓋特征。

　　山姆會(huì)員店：山姆會(huì)員店在線下主要是依靠“門(mén)店“+”云倉(cāng)“的協(xié)調(diào)配合布局未來(lái)零售。山姆會(huì)員店在中國(guó)目前有22家門(mén)店，幾乎覆蓋了18個(gè)主要城市，它的門(mén)店購(gòu)物面積較大，普遍在上萬(wàn)平左右，并且提供大型停車(chē)場(chǎng)等附加服務(wù)，在”停車(chē)難”的今天對(duì)會(huì)員購(gòu)物體驗(yàn)提升明顯。

　　此外山姆會(huì)員店還在目標(biāo)區(qū)域建有云倉(cāng)，能夠進(jìn)一步拓寬山姆會(huì)員店的服務(wù)覆蓋范圍，從而實(shí)現(xiàn)門(mén)店外覆蓋區(qū)域通過(guò)云倉(cāng)的配送服務(wù)達(dá)到相同服務(wù)能力的目標(biāo)，讓用戶能服務(wù)享受到與山姆會(huì)員實(shí)體店同樣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也能給用戶提供更多購(gòu)物方式的選擇。

　　可見(jiàn)，在線下，山姆的覆蓋策略是云倉(cāng)+門(mén)店，其優(yōu)勢(shì)在于覆蓋范圍的全面化，以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的快速?gòu)?fù)制。

　　盒馬鮮生：相比山姆，盒馬在線下更為保守一些。盒馬鮮生門(mén)店的購(gòu)物空間較小，僅有千余平，并且商品的種類(lèi)較為單一，主要為生鮮，因此顧客大多是為生鮮產(chǎn)品而來(lái)。門(mén)店數(shù)量方面，雖然目前在全國(guó)有87家門(mén)店，并不算少。而從地區(qū)的覆蓋范圍來(lái)看，目前盒馬只覆蓋了全國(guó)16個(gè)城市的部分地區(qū)，就單論城市覆蓋率方面盒馬鮮生肯定難以比肩在中國(guó)深耕了22年的山姆，而且盒馬鮮生的單個(gè)門(mén)店服務(wù)半徑僅為3 KM。

　　但是盒馬單店的覆蓋特征是圓心式，其設(shè)置三公里的服務(wù)半徑更多是從服務(wù)能力和效率上考慮，但是相應(yīng)地也會(huì)導(dǎo)致盒馬需要通過(guò)開(kāi)店數(shù)的增量來(lái)彌補(bǔ)覆蓋范圍的不足。

　　物流位面PK：成熟體系VS前置倉(cāng)

　　物流的快慢和履單效率都能直接影響用戶的購(gòu)物體驗(yàn)，履單成本則直接影響總營(yíng)業(yè)額，物流也成為了山姆會(huì)員店與盒馬鮮生比拼的重點(diǎn)。

　　山姆會(huì)員店：商品配送速度在業(yè)內(nèi)同行中的表現(xiàn)十分出色，基本上實(shí)現(xiàn)了服務(wù)范圍內(nèi)1小時(shí)急速送貨上門(mén)，而且平均每單送貨時(shí)間僅為40多分鐘。

　　山姆會(huì)員店的配送速度快還離不開(kāi)云倉(cāng)的支持，云倉(cāng)的建立能提升從商品訂單確立到分發(fā)配送員的履單效率。除了在家門(mén)店設(shè)置前置倉(cāng)加快配送速度外，山姆會(huì)員店還與京東到家合作建立云倉(cāng)，協(xié)調(diào)京東到家-達(dá)達(dá)等同城物流，保障在沒(méi)有門(mén)店覆蓋的地區(qū)的配送速度。

　　山姆會(huì)員店注重物流質(zhì)量在商品的履單成本方面表現(xiàn)得到了體現(xiàn)，在商品配送中采用了高品質(zhì)的保溫箱和單獨(dú)為冷凍食品包裝冷凍效果可長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)的包裝。另外，為客戶使用方便還在配送中將一些商品拆分單獨(dú)包裝，以保證用戶購(gòu)買(mǎi)的生鮮足夠鮮。

　　所以，從物流上看，山姆的優(yōu)勢(shì)在于擁有成熟的物流配送體系，加之配合自己的商品特性升級(jí)了物流包裝，所以能夠保證物流效率始終處于一個(gè)高位水平。

　　盒馬鮮生：采用了門(mén)店前置倉(cāng)的模式，再加上自營(yíng)配送，所以在盒馬鮮生覆蓋范圍內(nèi)也基本能夠?qū)崿F(xiàn)1小時(shí)內(nèi)急速送貨。此外，因?yàn)槠淝爸脗}(cāng)數(shù)量與門(mén)店是1:1的結(jié)構(gòu)，所以不需要另外新建前置倉(cāng)，另外其配送時(shí)直接從前置倉(cāng)向配送員的保溫箱分發(fā)，節(jié)省了單獨(dú)包裝商品的高品質(zhì)冷凍包裝成本。

　　但值得注意的是，盒馬鮮生的配送費(fèi)平均為7.5元，而山姆則在3-5元的范圍內(nèi)，從這一點(diǎn)來(lái)看，山姆在控制物流成本方面做的更好。其主要原因可能在于盒馬與山姆所采用的物流體系的不同導(dǎo)致成本不同，也就是說(shuō)山姆的物流配送體系相對(duì)盒馬更成熟一些。

　　商品方面PK：中高檔vs高低搭配

　　商品是所有零售的載體，當(dāng)然商品也是山姆會(huì)員店與盒馬鮮生等未來(lái)零售企業(yè)的開(kāi)拓市場(chǎng)的敲門(mén)磚，而這塊敲門(mén)磚的表現(xiàn)各異。

　　山姆會(huì)員店：商品豐富全面，品類(lèi)有5000多種，但由于山姆的國(guó)際化供應(yīng)鏈，商品除有大量生鮮食品外，山姆會(huì)員店還提供其它生活日用品，其中包括國(guó)外稀缺商品和獨(dú)家商品，因此商品種類(lèi)會(huì)顯得較為齊全，并且具有差異化的特征，這也是山姆能俘獲中產(chǎn)階級(jí)及以上用戶的一大原因。

　　另外，山姆會(huì)員店的商品品質(zhì)也很出彩，部分商品由全球30多個(gè)國(guó)家直接采購(gòu)而來(lái)，而且山姆會(huì)員店特意成立了專(zhuān)門(mén)的商品采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)廠商篩選、產(chǎn)品選購(gòu)和產(chǎn)品質(zhì)檢，層層把關(guān)下留下的自然是那些滿足用戶品質(zhì)需求的商品。

　　盒馬鮮生：據(jù)了解，盒馬鮮生店內(nèi)商品SKU普遍為6000左右，但是主要還是生鮮商品，總的來(lái)說(shuō)商品種類(lèi)較為單一。另外，雖然商品有少部分是從國(guó)外進(jìn)口和原產(chǎn)地采購(gòu)?fù)猓€有部分商品都由各大的采購(gòu)員在本地農(nóng)蔬企業(yè)采購(gòu)。

　　盒馬如此的商品構(gòu)成一方面是為了服務(wù)到不同階層的用戶，另一方面也有考慮成本問(wèn)題。相比山姆，盒馬在商品方面的優(yōu)勢(shì)在于商品平均價(jià)格更低，而山姆的優(yōu)勢(shì)則在于商品貨源。

　　“蛇象之爭(zhēng)”其實(shí)是未來(lái)零售的模式之爭(zhēng)

　　從上述五方面分析可以看出，山姆與盒馬鮮生在新零售領(lǐng)域的“蛇象之爭(zhēng)”針?shù)h相對(duì)?；氐狡盒希侥分赃h(yuǎn)高于盒馬，原因不難理解，因?yàn)樵跁?huì)員價(jià)值（相當(dāng)于客單價(jià)）和成本控制這兩個(gè)坪效的關(guān)鍵指標(biāo)上，山姆優(yōu)于盒馬不少。

　　但不管如何，山姆和盒馬鮮生的“蛇象之爭(zhēng)”背后，其實(shí)本質(zhì)是兩種未來(lái)零售模式的比拼，而這也釋放了兩個(gè)信號(hào)。

　　其一，未來(lái)零售發(fā)展之路并非只有一條路可走。在山姆會(huì)員店的”門(mén)店+云倉(cāng)”模式出現(xiàn)之前，未來(lái)零售行業(yè)雖然一片紅火，但是大多數(shù)企業(yè)都參考了以盒馬鮮生為代表的”門(mén)店+餐廳”模式。不過(guò)，山姆會(huì)員店”門(mén)店+云倉(cāng)”模式的出現(xiàn)，證明了未來(lái)零售的坪效還能再進(jìn)一步突破。因此，未來(lái)零售的發(fā)展之路并不是唯一的，至少目前已經(jīng)有兩種較為成功的模式，在以后未來(lái)零售的發(fā)展模式將會(huì)多元化。

　　其二，未來(lái)零售的發(fā)展存在三點(diǎn)問(wèn)題。通過(guò)“蛇象之爭(zhēng)”我們不難發(fā)現(xiàn)，未來(lái)零售當(dāng)前雖然坪效較高，也能提升用戶的購(gòu)物體驗(yàn)，還能讓人們享受更加豐富的購(gòu)物方式。但是以盒馬來(lái)看，未來(lái)零售發(fā)展面臨如何擴(kuò)大服務(wù)范圍、如何將中產(chǎn)階層外的人群涵蓋進(jìn)來(lái)、如何降低未來(lái)零售的建造或改造成本等三大問(wèn)題。

　　總之，解鈴還須系鈴人，未來(lái)零售的發(fā)展需要山姆會(huì)員店、盒馬鮮生等未來(lái)零售頭部玩家的不斷探索，以自身的完善促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展，才能讓未來(lái)零售迎來(lái)真正的春天。屆時(shí)不僅能使這些企業(yè)搶占未來(lái)零售市場(chǎng)的先機(jī)，還能讓未來(lái)零售行業(yè)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)力，推動(dòng)社會(huì)的整體進(jìn)步。

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