第二百三十一期 柳傳志：聯(lián)想一路走來的五個重大決定

訪談

　　回顧柳傳志聯(lián)想創(chuàng)業(yè)36年，曾經(jīng)做過5次重大的決定，每次都幫助聯(lián)想順利渡過危機。

　　柳傳志用行動指出，夢想和現(xiàn)實的橋梁應該如何搭建，總結他的過往經(jīng)歷，我們又應該如何吸取經(jīng)驗和教訓呢？

　　1、小公司做事大公司做人

　　1984年，在北京中關村的一個小平房里，有10個來自中國科學院的中年人，召開了一次全體會議，宣告北京計算機新技術發(fā)展公司正式成立，這就是聯(lián)想的前身！

　　公司的籌備過程非常簡單，計算所的傳達室里，開始了早期的會議，而40歲的柳傳志就是其中的一員，正到四十而不惑的年紀！

　　在大部分人中國人眼中，熬到40歲柳傳志有一份非常體面的鐵飯碗，已經(jīng)非常不容易了，沒有必要再折騰了。

　　因為在那個時候，創(chuàng)業(yè)不是人們的第一選擇！

　　也正是那一年，經(jīng)濟體制改革文件從中南海發(fā)了出來：“允許一部分先富起來”成為改革成了迫切需要。

　　此時投身創(chuàng)業(yè)浪潮似乎成為不可阻擋的歷史潮流，萬科創(chuàng)始人王石、時任青島日用電器廠廠長張瑞敏，也是在這一年開始創(chuàng)業(yè)！

　　柳傳志的種種創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷表明：他并非逼上梁山，而是順勢而為！

　　柳傳志1944年出生在一個知識分子家庭，他的父親劉谷書早年曾參加過革命，是國內(nèi)最早的知識產(chǎn)權律師之一，在銀行頗具人脈關系。

　　相比那些背水一戰(zhàn)，放手一搏的草根創(chuàng)業(yè)者來說，柳傳志的試錯成本要低很多。就連柳傳志也承認，自己在人生一些重要的選擇上都得到了父親的支持，不管選擇科研，還是選擇創(chuàng)業(yè)，都得到他父親的指點。

　　日后聯(lián)想的發(fā)展證明，柳傳志顯然更適合創(chuàng)業(yè)！他聲音洪亮，精力充沛，富有感染力，他知道自己在科研領域缺少專注和激情。

　　他的志向應該是在商界。

　　另外他的性格當中還有敢打敢闖的一面。這也就是為什么在聯(lián)想早期的創(chuàng)業(yè)當中，他能夠獨攬大權，帶領聯(lián)想殺出一條血路的重要原因！

　　2、海外戰(zhàn)略三部曲

　　1988年1月張祖祥按照柳傳志的指示，在香港開始海外拓展計劃，此時的柳傳志野心勃勃，他計劃在6年時間內(nèi)在香港完成三件事情：一是在香港成立一家貿(mào)易公司，形成里應外合之勢；二是拓展新業(yè)務，進入個人計算機整合行業(yè)；三是香港上市。

　　這是他計劃當中的海外戰(zhàn)略三部曲，從日后的發(fā)展來看，這個戰(zhàn)略在當時實屬英明！

　　他讓聯(lián)想快速的打開了局面，并獲得了足夠的利潤，通過香港公司賣貨，省去中間商賺差價的環(huán)節(jié)，獲得了15%的利潤。

　　憑借柳傳志的膽識，聯(lián)想在香港開始代理美國的ASP電腦，同時捆綁銷售自主研發(fā)的漢卡。同時聯(lián)想拿下了在大陸銷售的獨家代理權，香港聯(lián)想和北京聯(lián)想里應外合，憑借規(guī)模優(yōu)勢，聯(lián)想搖身一變從貿(mào)易商升級為生產(chǎn)貿(mào)易一體化公司。

　　自1997年起，聯(lián)想連續(xù)8年占據(jù)中國個人電腦市場份額的第一位置，2005年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務，2014年從谷歌收購摩托羅拉移動業(yè)務，2018年收購了盧森堡國際銀行。

　　3、堅持走貿(mào)工技路線

　　從2004年開始，批評聯(lián)想的聲音開始多了起來，批評的焦點聚焦在聯(lián)想沒有核心技術，這就像是一個污點，在聯(lián)想身上揮之不去。

　　翻開聯(lián)想的發(fā)展歷史，貿(mào)工技路線并非偶然，聯(lián)想曾非常重視自主研發(fā)，在柳倪之爭爆發(fā)之前，柳傳志負責市場和運營，倪光滿富的技術和產(chǎn)品，兩人分工明確，同仇敵愾，聯(lián)想漢卡和286微機主板的研發(fā)過程，足以證明柳傳志對技術的尊重。

　　1989年新年柳傳志親自率隊到機場，等候從香港研發(fā)歸來的倪光南，但是柳傳志骨子里更像是一個商人，而非是工程師。

　　在聯(lián)想創(chuàng)辦之初，柳傳志最大的渴望就是找到一條路，把計算機里躺在實驗室的技術方案，變?yōu)槌善焚u出去變成實實在在的利潤。

　　當聯(lián)想開始進入了大規(guī)模發(fā)展，他們卻選擇了在最微薄的主板，生產(chǎn)和整機組裝環(huán)節(jié)當中，處于整個利潤鏈的最低端，這符合了柳傳志海外戰(zhàn)略三部曲的宏偉規(guī)劃。

　　在他的眼中，中央處理器和操作系統(tǒng)這些核心部件，美國公司已經(jīng)做得很好，聯(lián)想沒有任何優(yōu)勢，慷慨赴死不如在市場上搶得一席之地，田忌賽馬的智慧給了他啟發(fā)。

　　他決定將所有的資源集中在最擅長的地方，憑借ASP電腦的大賣，聯(lián)想成了最大的貿(mào)易商。

　　4、聯(lián)想改制

　　1998年計算所改制從千余人壓縮不到百人，大部分并入聯(lián)想集團，聯(lián)想員工持股640人,改制第一年獲得了30%的分紅權。

　　2001年聯(lián)想再次改革，員工持股出資2.3億購買公司35%股份，中科院只有65%股份，此舉讓聯(lián)想員工成為了股東。

　　2009年，聯(lián)想又進一步改革，中科院將29%股權轉(zhuǎn)讓給泛海控股，從絕對控股變成相對控股。

　　通過三次改革，聯(lián)想從一家國有企業(yè)變成一家市場化運作的民營企業(yè)，讓聯(lián)想煥發(fā)出前所未有的生機和活力。

　　在中國40年改革開放過程當中，能夠從國有企業(yè)改制成為市場認可的企業(yè)，屈指可數(shù)，聯(lián)想是少有的幾個企業(yè)之一。

　　由于體制改革是一把雙刃劍，沒有硬功夫，往往難以獨善其身，在摘掉紅帽子的過程當中，很多企業(yè)家被扣上了國有資產(chǎn)流失的帽子，一方面要有對創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制，另外一方面又要把握好跟體制分寸。

　　柳傳志杰出經(jīng)營才能和國情的現(xiàn)實哲學結合起來，牢牢把握著時代的脈象。他內(nèi)心很清楚，從長遠來看企業(yè)的生機和活力，改制是必經(jīng)之路，柳傳志的長處在于他知道如何把握分寸。

　　5、確定接班人

　　辦公室就是辦人，柳傳志曾兩度卸任聯(lián)想董事長職務，2005年他卸任聯(lián)想集團董事長，楊元慶接棒。

　　2009年聯(lián)想出現(xiàn)虧損，柳傳志再度出山，在2014年香港上市，在上市兩年之后，柳傳志給自己的職業(yè)生涯畫上了圓滿的句號。

　　確定公司未來的接班人是件非常嚴肅的事情，從某種程度上來說，直接決定著這家企業(yè)未來的航向。

　　早在20年前，柳傳志就已經(jīng)在物色接班人，孫宏斌曾經(jīng)是聯(lián)想最有希望的人選，1989年聯(lián)想成立企業(yè)部，迅速成為13個獨資分公司，營業(yè)額達到了2400萬元，他在20多歲的時候就已經(jīng)將聯(lián)想掌握在自己手中。

　　畢業(yè)于清華大學的孫宏斌，曾一度改不了山西腔，柳傳志為了讓孫宏斌鍛煉口才，逼著他每天講一個故事，孫宏斌的企業(yè)日漸做大，甚至開始和聯(lián)想分庭抗禮，最終孫宏斌被送進了監(jiān)獄。

　　2001年聯(lián)想一分為二，一個是聯(lián)想集團由楊元慶掌管，一個是神州數(shù)碼由郭偉明掌管，最小18歲的朱立南也是呼吁聲較高的接班人之一。

　　實際上，楊元慶才是聯(lián)想集團的實際接班人,他在1989年加入聯(lián)想1993年，離職自行創(chuàng)業(yè)，1997年重返聯(lián)想一躍成為聯(lián)想集團最高領導機構執(zhí)委會成員之一。

　　2001年，聯(lián)想投資成立，朱立南任總裁，在聯(lián)想向大型資本集團過渡的過程當中，朱立南充當了排頭兵。

　　2009年有媒體就問柳傳志，朱立南是否為聯(lián)想接班人，柳傳志表示有可能猜想是對的，也有可能是不對的。

　　事實上朱立南在2012年就成為聯(lián)想控股總裁，但董事長依然是柳傳志，而寧旻的職位不是最老的，學歷也不是最高的，甚至入職時間也不是最長的。

　　他的職業(yè)起點是柳傳志的助理助理總裁兼任董事會秘書，并非業(yè)務出身，2012年寧旻被任命為聯(lián)想控股高級副總裁兼執(zhí)行委員會成員，進入接班人候選人。

　　從公開信息來看，寧旻在公眾當中發(fā)生較少，但他在聯(lián)想系當中所有核心崗位占據(jù)要職手，握實權，他在聯(lián)想控股的股權比例僅次于柳傳志和朱立南。