員工焦慮背后是互聯網企業(yè)在渡劫究竟是誰的中年危機？

    科技公司34歲員工被優(yōu)化！員工焦慮背后是互聯網企業(yè)在渡劫究竟是誰的中年危機？這一消息在社交媒體引發(fā)熱議，危機感迅速延伸至所有互聯網從業(yè)者，特別是程序員群體，對于未來何去何從的討論一波高過一波。如何在年老力衰、處于舒適區(qū)但能力又提升有限的時候做出改變，成為最受關注的問題。

    然而，這并非哪家公司特定的問題，也不會是哪個群體孤立的遭遇。

    不可忽視的是：整個中國互聯網公司正在進入自己的“中年期”，在所有領域，尤其是組織的更新換代上，問題會越來越突出。

    34歲中層員工被優(yōu)化，只是核心問題的冰山一角。

    中國互聯網公司的中年危機

    中國科技互聯網公司從無到有，至今不過30余年歷史。至今尚存的公司中，聯想注冊于1984，華為成立于1987，而真正在97、98浪潮中應運生發(fā)的新浪網易搜狐騰訊，也正在邁過30歲的中年檻。

    在中層中年員工被優(yōu)化之外，隱而未宣的是高層組織的交接班。

    可以佐證的是，在“科技公司34歲員工被優(yōu)化”的前一年，2016年年初，業(yè)內最熱鬧的事件則是“楊元慶是合格的CEO嗎？”的討論，對于聯想最高領導人的交接班問題，從輿論到企業(yè)家群體內部，熱議紛紛。

    聯想在很早之前便初步完成了交接班，但由于2015年集團財報業(yè)績乏力，以及在移動互聯網時代的機遇錯失，輿論將這些結果直接與聯想現任董事局主席兼CEO楊元慶的領導無方聯系起來，并開始探討是否為柳傳志在選擇接班人方面存在失誤。

    實際上，由于中國科技互聯網的歷史算不上長，在這方面并無成型經驗可用，甚至在方法論的探討上，還從媒體輿論延伸到了企業(yè)家群體中間。

    當年，在聯想的核心領導交接上，柳傳志采取了“賽馬制”，即以跑馬選帥的方式，通過PK選拔，最后優(yōu)中優(yōu)選，決出最后的核心接班人。當時楊元慶和郭為分別成為了柳傳志的兩匹馬，并且因為楊元慶在最后的競爭中勝出，他分到了聯想的核心業(yè)務，而郭為則領走了IT服務，另起爐灶成立了神州數碼。

    這種賽馬制是慣常采用的方式之一，實質上是“物競天擇適者生存”的具體應用，在中國互聯網公司中擁有不少擁躉。

    另一種交接班的思考來自馬云，在他的直接主導下，阿里巴巴目前已經完成了三代CEO的交接。他認為讓兩人或兩個團隊PK肯定會導致團隊分化和內部斗爭，應該轉換思路，把“老板選接班人”變?yōu)椤皢T工選領袖”，核心方法論是：“作為一個企業(yè)家的CEO一定要觀察你的員工里面，心目中的領袖是誰，刻意給他機會、給他培養(yǎng)和訓練。

    不過最后結果上，在2016年亞布力企業(yè)家論壇現場，無論是聯想的“跑馬選帥”，還是阿里巴巴的“員工選領袖”，都沒有分出是非高下，而且從輿論情況來看，雖然阿里巴巴具體交接很順暢，但不少企業(yè)家認為這與馬云的“退而不休”關聯不小。

    一定程度上，這也體現出面對類似問題時中國企業(yè)家群體的“經驗缺乏”——一方面是時代發(fā)展至此出現了集體挑戰(zhàn)，另一方面則是之前經驗并不適用。

    組織管理制度在探索

    中國互聯網公司的特殊性體現在組織形式上，此前并沒有直接類似的情況。比如改革開放前成長壯大的所有制主體，并沒有組織接班人的憂慮？一切自然會有組織安排和上層考察決定。

    而改革開放后率先長起來的私有制企業(yè)，在解決接班人問題上也毫不糾結，它們往往采取了最常見的“世襲制”，父親傳給子女，子女再傳給子女，從小把子女當接班人培養(yǎng)，比如劉暢繼承了劉永好兄弟創(chuàng)立的新希望，王健林也一度想讓王思聰接班。

    也有創(chuàng)始人希望吸納西方“職業(yè)經理人”制度，但目前未見非常成功的典型案例。萬科創(chuàng)始人王石此前一直引以為豪的是“組織制度”，認為萬科“有無王石”沒什么兩樣，但2016年來的風云際會，還有不少聲音認為王石貪戀董事長席位，反而給企業(yè)造成了潛在危機。

    互聯網公司的特點是層級更加扁平，以業(yè)務為驅動，小團隊快速突破內部壯大的模式盛行，而且空降高管大獲成功的案例非常有限。最主要的原因則在于時間未到，多數創(chuàng)始人還能站上一線持續(xù)拼殺。比如早期開始創(chuàng)業(yè)的互聯網公司中，網易丁磊、騰訊馬化騰、搜狐張朝陽等，都是現在公司的最高一把手，是首席執(zhí)行官。

    這些人能夠繼續(xù)拼殺，很大一部分原因也是基于這種業(yè)務驅動，但整個組織的上下流動上，會尤其考驗最高負責人的能力。實際上，就組織建設的問題，馬化騰和丁磊還曾專門向新浪科技發(fā)表過看法。

    馬化騰的辦法是提升“人才厚度”，從中層到高層，在業(yè)務和管理上實行“雙打”。馬化騰說，在騰訊內部，一邊有業(yè)務上的內部培養(yǎng)，另一邊有職業(yè)經理人機制，這可以為騰訊帶來了足夠的人才厚度。他還列舉了劉熾平和張小龍，這兩個人一個以職業(yè)經理人加盟，位居騰訊總裁，另一個則因收購進入騰訊產品業(yè)務體系，最后為騰訊打造出了微信。

    與馬化騰類似，丁磊認為組織的問題在于管理機制，他的做法是內部充分授權，并且給產品業(yè)務足夠的主導權，而不是某個人去決定業(yè)務生死。

    丁磊還列舉了近期大火的游戲《陰陽師》，他說這個游戲的開發(fā)，自己在火熱之前完全不知情，也完全沒有參與。所以在這位網易創(chuàng)始人及CEO看來，授權很關鍵，業(yè)務成敗的關鍵在于業(yè)務團隊，管理者的職責是做好授權。

    丁磊觀點之后，還有網易相關人士專門總結過：之所以網易系產品體驗不錯，而且網易員工離職創(chuàng)業(yè)成功率也高，很大一部分原因在于丁磊的這種授權機制，也被稱為“中層話事”。

    升不上去的中層怎么辦？

    然而就算每一個公司內部都推行組織流動的雙打，也還是會有源源不斷的“中層”無法完成升遷，比如在社交媒體上，一位程序員表達了看法：程序員的核心競爭力就是跟得上技術潮流，熬得起精力和時間，能夠持續(xù)不斷得學習和掌握新技術，為公司輸出成果。而恰巧，30多歲的程序員在這一點上處于絕對劣勢。

    也就是說，一旦基于體力或精力方面的原因跟不上，而經驗又不能成為核心競爭力，邁入中年的中層員工，就會顯得異?！巴怀觥?。

    在該問題上，從事獵頭行業(yè)的OfferCome合伙人魏小康認為需要換一種思維和角度。他認為35歲員工遭遇中年中層裁員，最好的辦法是拿著補償去跳槽。

    一方面可以選擇跳到一些過氣但會繼續(xù)存在細分行業(yè)或大公司的防御性業(yè)務中，比如360的員工，跳槽到瀏覽器輸入法團隊，或者進入百度、騰訊等安全團隊中。

    另一方面的選擇是進入新風口的挑戰(zhàn)中，因為面臨風險，新行業(yè)對人才的需求會尤為明顯，而且這是年輕群體遠遠無法滿足的。

    實際上，后一種選擇也被稱為“被動創(chuàng)業(yè)”，這些人往往不是富有創(chuàng)造力和主動選擇的創(chuàng)始人，但他們在時代浪潮中卻無意間稱為了“合伙人”，而且他們那些大組織不再需要的經驗，在初創(chuàng)公司的發(fā)展歷程中，卻不斷彰顯出價值。

    創(chuàng)新工場CEO李開復曾見證過互聯網到移動互聯網的創(chuàng)業(yè)變革，他感嘆中國的人才驅動力雖然不如硅谷來自高校，但中國本身也有不少好的“大學”，比如BAT，比如新浪網易搜狐360，這些大組織里源源不斷流出的人才，正在變成一個個小組織讓整個生態(tài)更加繁榮。

    現在，百度有“百腦匯”、騰訊有“南極圈”、阿里有“前橙會”、新浪有“舊浪”、360有“數字畢業(yè)生”……這些組織里都是中年人，但正在嘗試利用上一輪經驗，參與到下一輪的科技浪潮中。