激辯阿里價(jià)值觀，中國(guó)企業(yè)如何“二十不惑”

阿里內(nèi)部?jī)r(jià)值觀大辯論最近引發(fā)爭(zhēng)議。上與下，寬與松，得與失，橫看成嶺側(cè)成瓜。但如果只從“吃瓜”角度圍觀，我們很可能錯(cuò)失一次集中探討中國(guó)企業(yè)組織與進(jìn)化的良機(jī)。

前幾天，《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)排行榜發(fā)布，上榜公司營(yíng)收總和已占中國(guó)GDP一半，氣勢(shì)上，不少在節(jié)節(jié)攀升中，不過(guò)與此同時(shí)也有人注意到，國(guó)內(nèi)1.23億市場(chǎng)主體中，民企平均壽命3.5年，絕大多數(shù)，依然速生速死。根本原因，是許多公司的經(jīng)營(yíng)者忘了公司與組織本身，就是公司最重要的產(chǎn)品。

此話何解？1994年，美國(guó)斯坦福學(xué)者吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯共同完成了一本商業(yè)暢銷書《基業(yè)長(zhǎng)青》，通過(guò)考察18家偉大而長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，得出結(jié)論：高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠不斷提供優(yōu)秀產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是反過(guò)來(lái)，不是因?yàn)樯a(chǎn)了某種優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)而成為偉大組織。

翻譯成漢語(yǔ)更易理解：先有金雞，后有金蛋。企業(yè)質(zhì)地決定企業(yè)壽命。而什么塑造了金雞？是企業(yè)制度與文化。

阿里很早就說(shuō)要做102年的企業(yè)，去年公司成立20周年新訂立的價(jià)值觀“新六脈神劍”更是廣人所知。大公司比小公司更需要鮮明的企業(yè)文化。牛津大學(xué)人類學(xué)家羅賓·鄧巴說(shuō)，人類智力所允許的穩(wěn)定社交網(wǎng)上限是148人，10萬(wàn)級(jí)的企業(yè)，管理者手眼局限，大多得交給價(jià)值觀與文化，交給一個(gè)“場(chǎng)”。

這其實(shí)本無(wú)爭(zhēng)議。減少內(nèi)部溝通成本，要企業(yè)文化支撐；選出氣味相投的同行者，要價(jià)值上的公約數(shù)；參與外部競(jìng)爭(zhēng)，總要步調(diào)一致。所以，盡管谷歌講自由，騰訊很商業(yè)，阿里有沖勁，京東很江湖，看起來(lái)千司千面，但企業(yè)文化的功能，大同小異。

因此，不妨從旁觀者視角做個(gè)大膽判斷：盡管今天阿里價(jià)值觀在具體問(wèn)題中被挑戰(zhàn)和反思，但在可預(yù)計(jì)的將來(lái)，這根指揮棒，不可能削弱。馬云曾說(shuō)"阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無(wú)關(guān)，都跟價(jià)值觀有關(guān)"，今年看看20歲的阿里，無(wú)論是抗疫馳援，還是力挺中小企業(yè)，解決社會(huì)問(wèn)題的邏輯一脈相承；而在阿里暢想的后續(xù)81年，價(jià)值觀的指針，估計(jì)依然會(huì)對(duì)公司有強(qiáng)烈的塑形作用。畢竟，價(jià)值觀不是門口的春聯(lián)，過(guò)了正月就撕掉，也不是扔顆石子起層漣漪，最終波瀾不驚。它是基石。

當(dāng)然，企業(yè)文化與制度建設(shè)也是一個(gè)過(guò)程，既不應(yīng)矮化，也無(wú)須神化。從顆粒度看，價(jià)值觀的指揮棒，不可能一伸手就管所有。職場(chǎng)性騷擾怎么處理？升遷遇不公有何程序？不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)該一把尺子量到底還是可以差異化？處理具體問(wèn)題，要靠規(guī)則、細(xì)則去確立邊界，需要內(nèi)部形成判例。而除了“立法的技藝”，也要工作的藝術(shù)。畢竟，鐵杵是支撐，而繡花需要針。

最近有部網(wǎng)劇很火，《二十不惑》。中國(guó)第一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多誕生于2000年前后，至今也就20年。二十年過(guò)去，困惑更少了嗎？可能是更多了。

國(guó)際環(huán)境動(dòng)蕩，中國(guó)企業(yè)最好的戰(zhàn)略機(jī)遇期是不是已經(jīng)過(guò)去了？消滅一個(gè)問(wèn)題誕生N個(gè)問(wèn)題。外部壓力，總是會(huì)以各種形式內(nèi)部化，一線員工，又直接頂著競(jìng)爭(zhēng)的槍管。加班壓力、績(jī)效壓力、新老PK……都是表征罷了。好的企業(yè)文化，不是去加劇這種壓力，而是能紓解這種壓力。

如何紓解？一靠激勵(lì)機(jī)制，二靠容錯(cuò)機(jī)制。容錯(cuò)就是不搞棍子文化，一出錯(cuò)就一棍子打死。

阿里似乎也在這么做。從公開報(bào)道看，阿里巴巴推翻了對(duì)2016年月餅事件的處理裁定，認(rèn)為當(dāng)年開除對(duì)搶月餅的程序員確實(shí)“下手過(guò)重”，首席人才官童文紅透露說(shuō)這些被開除的小二后來(lái)都陸續(xù)回到了阿里。而最近對(duì)釘釘“代考”事件的處理，也不算下最重的手。

當(dāng)然，也正因此，有人問(wèn)：公司一壯大，企業(yè)文化必然面臨稀釋嗎？

理論上講，組織擴(kuò)大后，信號(hào)可能減弱，噪聲可能增強(qiáng)，文化認(rèn)同確實(shí)有可能被稀釋。但理性的應(yīng)對(duì)是一味加壓?jiǎn)?？不是。企業(yè)管理不是特高壓輸電，電壓越高越好，只會(huì)用更嚴(yán)苛的手段應(yīng)對(duì)組織擴(kuò)大，不算本事，不是成功，而是偏離了初心。價(jià)值觀不是用來(lái)“殺”人的，是激發(fā)向善之心的。

今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，許多創(chuàng)新都是在無(wú)人區(qū)開展的，無(wú)先例可循，做錯(cuò)并不可怕。幾年前支付寶“校園日記”“白領(lǐng)日記”事件之后，彭蕾發(fā)內(nèi)部信稱“錯(cuò)了就是錯(cuò)了”“自己做錯(cuò)的事，永遠(yuǎn)不要怪別人！” 不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，正是成長(zhǎng)的必經(jīng)階段。

這兩天，也在關(guān)注臉書的聽證會(huì)。扎克伯格在事先提交的書面證詞中稱：臉書沒(méi)有因?yàn)檫^(guò)大而變壞,“我們一直在開發(fā)讓人們能不斷增強(qiáng)聯(lián)系和分享信息能力的新方式。自疫情爆發(fā)以來(lái)，我們已經(jīng)看到了其中的重要性。人們使用我們的服務(wù)來(lái)與親朋好友保持聯(lián)系；他們利用我們的工具來(lái)維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)榧词箤?shí)體店不能開門營(yíng)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)也能照常運(yùn)行?！?/p>

在高倍放大鏡下,細(xì)菌可以比螞蟻大,跳蚤可以比蟑螂大。比起看到錯(cuò)誤，更難的是寬容。這里的寬容，不是對(duì)說(shuō)混淆黑白，將錯(cuò)誤放馬過(guò)去，而是抓住最重要的事情，是懂得主流。今天中國(guó)面臨一個(gè)更變動(dòng)不居的世界，劍拔弩張中，中國(guó)企業(yè)如何面對(duì)群與己，該對(duì)立還是合作，答案不言自明。對(duì)于大公司而言，被放在放大鏡下看，是命；但不放棄對(duì)于組織優(yōu)化與文化穩(wěn)定性的追求，也是使命。

阿里大概是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)較先達(dá)到10萬(wàn)人量級(jí)的，且這10萬(wàn)人，聚集的幾乎都是20-40歲的年輕人（差不多是一個(gè)縣的年輕人了），完完全全的小社會(huì)。太陽(yáng)底下無(wú)新事，社會(huì)上所有問(wèn)題都可能誕生在那兒。從組織進(jìn)化角度看，怕的不是問(wèn)題，而是不解決問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底不是比誰(shuí)產(chǎn)生了更少的問(wèn)題，而是看誰(shuí)解決了更多問(wèn)題，比誰(shuí)的解題效率與解題思路更好。

每一個(gè)企業(yè)遇到的問(wèn)題都不同，但公開透明一定有利于解決問(wèn)題。前些天，得到APP的脫不花評(píng)論了阿里釘釘替考事件，認(rèn)為阿里敢于在內(nèi)網(wǎng)完全公開處理，甚至最高層合伙人出面，召集相關(guān)人員舉辦圓桌會(huì)議，“沒(méi)有選擇大事化小，小事化了，而是直面問(wèn)題，這就挺值得佩服的?！彼€說(shuō)，“作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我特別希望這次討論，能成為阿里巴巴這家企業(yè)管理上的一個(gè)里程碑”， 我認(rèn)同這樣的判斷，秉持一樣的期待。

一種文化，只要指向解決問(wèn)題而不是捂蓋子，確保解題快于犯錯(cuò)，就能快速迭代，不斷前進(jìn)。個(gè)人如此，企業(yè)也一樣。